Politique des relations humaines de Solon

Introduction

La politique de relations humaines s’intéresse à tous les éléments qui composent l’environnement humain chez Solon. Elle réfère notamment au climat organisationnel ainsi qu’aux relations de travail, c’est-à-dire aux rapports interpersonnels et aux rapports professionnels qu’entretiennent les individus entre eux.

Cette politique de relations humaines ne peut avoir de sens que si toutes les personnes qui œuvrent chez Solon participent à son application. Ce n’est donc pas l’affaire d’un rôle ou d’un cercle, mais bien à chacun des rôles de contribuer au développement d’un espace sécuritaire où chacun-e prend la responsabilité d’être un support pour ses collègues.

Cette politique vise donc à :

• Définir les rôles et les responsabilités en matière de relations humaines ;
• Définir un cadre de référence commun concernant les attitudes, les comportements et les rapports humains à privilégier entre les personnes ;
• Définir les processus et procédures à mettre en œuvre pour favoriser la mobilisation des personnes, l’efficience du travail collectif et le développement des personnes et de l’organisation.

Cette politique est sous la responsabilité du cercle Fonctionnement Général et peut être révisée au besoin. Tout changement significatif doit être approuvé par le CA. Les changements mineurs seront portés à la connaissance du CA.

Rôles et responsabilités

Rôle Soutien aux Relations Humaines

Le rôle Soutien aux RH est garant et facilitateur des processus, ce rôle n’a pas la responsabilité de gérer toutes les situations relatives aux relations humaines, mais plutôt d’agir à titre de personne-ressource pour les situations qui ont besoin d’une attention spéciale et comme référence face aux différents processus à appliquer.

Comité « culture d’apprentissages »

Le comité « culture d’apprentissage » a pour mandat d’être gardien du processus d’apprentissage collectif. Il a la responsabilité de documenter le processus afin d’identifier les écueils et les bons coups pour en dégager les facteurs de succès et les besoins en matière de formation ou d’accompagnement. Grâce à la documentation de ces observations, le comité est en mesure de préparer et animer la rencontre annuelle d’évaluation en équipe saine et productive.

Membres désignés du CA pour les RH

Selon les dossiers,  le conseil d’administration (CA) désigne des membres pour traiter les situations avec l’équipe:

• Processus de sortie : Si l’équipe a besoin de soutien ou d’un avis externe à la situation, elle-il-s peuvent être impliqué-e-s dans la réflexion sur un cas de situation litigieuse ou encore dans le comité de suivi du plan d’action dans le cas d’un congédiement.
• Embauches : il est important de noter que le processus d’embauche pour certains rôles nécessite la participation et/ou l’approbation du CA. Les détails concernant ces rôles se trouvent dans les règlements généraux: règlements généraux, section 4.2.2.

L’horizontalité chez Solon

L'horizontalité, c'est un chemin que l’on prend ensemble, dans la confiance et la bienveillance.

C’est partager le travail entre des personnes sans égard à leur statut, en présumant l’égalité des intelligences et que chacun-e peut apporter quelque chose d’enrichissant.

C’est central à la résilience de l'organisation et au développement de ses membres (contribuer et évoluer selon son plein potentiel).

C'est un espace d'ouverture qui permet à la fois :

• la responsabilisation et la prise de décisions autonome, et
• de s’impliquer, de créer et réfléchir ensemble, de contribuer, de prendre part aux alignements et aux décisions.

C’est être à l'aise de ne pas participer à toutes les décisions et de ne pas être 100% en accord avec toutes celles-ci.

C’est une dynamique au sein de laquelle le pouvoir, le leadership et les responsabilités sont partagés et distribués de manière vivante et fluide.

Embauche et accueil

Processus d’embauche

Le budget de Solon prend en compte les besoins de ressources humaines pour chacun des projets. À partir de ce budget, chaque cercle est responsable de déterminer ses besoins en matière de personnel. Si des besoins supplémentaires émergent au sein des projets, le cercle doit en parler avec le-la responsable de budget du cercle afin de voir les scénarios possibles.

Lorsque la volonté d’embauche dans un cercle se manifeste, le cercle a la responsabilité d'annoncer son intention au reste de l’organisation afin d’identifier, s’il y a lieu, des complémentarités et des synergies avec d’autres cercles.

Lorsqu’est prise la décision d’embaucher de nouvelles personnes, le cercle crée l’offre d’emploi. Si ce document semble complexe à écrire ou soulève des interrogations importantes, cela signale un besoin de clarification quant au besoin d’embauche. Une réflexion collective est alors nécessaire.

Avant de rédiger l’offre d'emploi, les personnes qui participent au recrutement d’un ou une nouvelle collègue doivent prendre connaissance du guide pour Faire un processus d’embauche et le mettre en application.

Lorsque l’offre d’emploi est rédigée, le cercle en fait l’affichage.  À cet effet, il est suggéré de consulter le document indiquant où publier les offres d’emploi.

A ce stade, les personnes de l’équipe peuvent appliquer sur un poste (il est tout de même ouvert à l’externe). Si une ou plusieurs personnes de l’équipe appliquent : Toutes les candidatures sont analysées, incluant celles des personnes de l’équipe. on peut mettre un bonus pour la connaissance de l’organisation et de son fonctionnement on sonde les collègues qui ont travaillé avec cette personne au sujet du fit avec le nouveau poste (en toute transparence, cf. processus d’évaluation lors de la période de probation). (note : ce n’est pas la personne qui postule qui le fait, mais les recruteur-se-s ; cela n’empêche pas cette personne de sonder ses collègues avant de postuler par ex.) Sélection : Si la candidature issue de l’équipe est clairement pertinente et aussi bonne, voire meilleure que les autres candidatures, on peut arrêter là le processus et ne pas réaliser les entrevues. C’est au choix des recruteur-se-s. Philosophie : La priorité va à trouver un très bon fit pour le poste, même si la mobilité interne est importante et est un facteur de rétention. Exception au processus : Il peut arriver qu'il y ait une personne à l’interne (du cercle ou de Solon) qui pourrait remplir le nouveau rôle parce que c’est dans la lignée/évolution logique de son rôle actuel. Dans ce cas, après réflexion au sein du cercle, c’est pas nécessaire d’ouvrir le poste à l’externe, vu que prendre la personne à l’interne a du sens.

La sélection des candidatures ainsi que les entrevues sont faites par deux personnes, soit le ou la futur-e proxi-collègue qui fait partie du cercle où la recrue va travailler ainsi qu’une personne de l’extérieur du cercle afin d’assurer plus de neutralité. Dans les cas où la personne qui postule sera appelée à travailler dans plusieurs cercles, deux personnes provenant de ces cercles différents peuvent s’ajouter au processus de sélection ainsi qu’à l’entrevue.  

Il est fortement suggéré de sélectionner un maximum de 3 à 5 candidat-es en vue des entrevues en personne. Il est possible d’effectuer de plus courtes entrevues téléphoniques au préalable afin de faire une pré-sélection visant à atteindre le nombre de candidat-e-s ciblé. Pour une question d’équité, si des entrevues téléphoniques ont lieu, tou-te-s les candidat-e-s doivent passer par cette étape avant de participer à l’entrevue finale. Enfin, il est possible de proposer une troisième entrevue, avec d’autres personnes, de nature plus informelle (p. ex. : prendre un café), afin de constater les affinités entre les collègues du cercle qui accueillera la recrue ou de valider d’autres aspects particuliers.

Les grilles d’entrevue complétées sont rassemblées dans des dossiers confidentiels auxquels seul le Rôle soutien aux RH et les collègues qui mènent le processus d’embauche ont accès.

Il est important de noter que le processus d’embauche pour certains rôles nécessite la participation et/ou l’approbation du CA.

Les outils et modèles qui doivent être utilisés sont disponibles dans ce dossier pour aiguiller les employé-e-s et s’assurer d’avoir des processus cohérents.

Intégration d’un-e nouvel-le employé-e

La nouvelle personne qui se joint à l’équipe sera entourée d’un/une proxi-collègue et d’un/une parrain/marraine. Les rôles de ces personnes sont les suivants :

Proxi-collègue

Le-la proxi-collègue est une personne avec qui le nouveau ou la nouvelle employé-e travaille étroitement, au sein du même cercle. Il est important que le-la proxi-collègue prenne le temps nécessaire afin de préparer l’arrivée de la nouvelle personne, de lui transmettre les informations dont elle a besoin et d’être à son écoute.

Le/la proxi-collègue a également un rôle important à jouer pour s’assurer que l'accueil de la personne par les autres collègues est fait de façon cohérente pour s’assurer que :

• Tou-te-s les collègues aient une vision claire du nouveau poste (cette personne sera en charge d’occuper ce rôle qui consiste à ….. et va se concentrer sur telles et telles tâches au début… etc.)
• Tou-te-s les collègues impliqué-e-s conviennent du processus d'accueil de la personne (qui lui dit quoi et quand)
• Pour un bon passage d’information vers la nouvelle personne, le/la proxi-collègue joue un rôle de référent pour les autres collègues qui souhaitent transmettre des informations à la recrue.

Des rencontres sont à prévoir, par le/la proxi-collègue, au cours de la période probatoire de la recrue qui est d’une durée de 4 mois, soit dans les semaines #1, 5, 11 et 17. Le détail des rencontres ainsi que les personnes qui doivent y participer sont explicités dans la section « Évaluation en période de probation ».

Parrain/Marraine

Le parrain ou la marraine d’un nouveau membre de l’équipe représente sa personne de référence pour les aspects concernant les relations humaines, la culture organisationnelle (l’organisme, l’équipe, etc.) pour les 4 premiers mois. Il/elle a un rôle actif à jouer dans l'intégration de la personne dans l'équipe, pour le bien de la personne et de l'organisation. Il/elle est là pour soutenir et aider, et cela veut aussi dire de pouvoir agir sur des situations problématiques au besoin.

Il est suggéré de mettre en œuvre ces divers moyens afin de créer un climat de confiance entre le parrain ou la marraine et le nouveau ou la nouvelle employé-e :

• Privilégier un parrain ou une marraine qui ne soit pas très proche du ou de la proxi-collègue pour permettre à la nouvelle personne d’aborder en toute confiance d’éventuels enjeux concernant le ou la proxi-collègue.
• Prévoir un moment d’accueil ainsi que des moments de partage informels avec la nouvelle personne pour apprendre à se connaître et maintenir le lien ;
• Tenir une rencontre servant à présenter le fonctionnement et le modèle organisationnelle de Solon ;
• Prévoir au moins 6 rencontres de check in périodiques (à chaque 2-3 semaines au début et plus espacées par la suite). Il/elle a un rôle important à jouer pour faire comprendre et faire entrer la personne recrue dans la culture de confiance que Solon souhaite faire vivre au sein de l’équipe. La confidentialité est importante, mais pas au point de garder des non-dits ou des tensions. S’il ou elle constate des enjeux lors de ces rencontres, le parrain ou la marraine a la responsabilité d’en aviser le rôle soutien aux RH, toujours dans la transparence avec la personne recrutée ou de l’encourager à entamer un dialogue authentique avec les personnes concernées.

Pour savoir qui sont les proxi-collègue et le/la parrain/marraine de la nouvelle personne se référer à ce document : Infos et coordonnées équipe Solon

Délai d’intégration

Il est recommandé que les nouveaux et nouvelles employé-e-s ne s’impliquent pas dans les comités avec implication de tou-te-s durant leur période de probation afin de leur permettre de s’approprier pleinement leur rôle premier au sein de Solon.

Intégration des stagiaires, emplois été et contractuel-le-s

Selon la nature et la durée du stage, les stagiaires accueilli-e-s par Solon peuvent suivre le même processus d’intégration et peuvent être considéré-e-s de la même manière qu’un-e nouveau ou nouvelle employé-e. Enfin, selon la nature et la durée du contrat, les contractuel-le-s qui sont accueilli-e-s par Solon peuvent suivre le même processus d’intégration et peuvent être considéré-e-s de la même manière qu’un-e nouveau ou nouvelle employé-e.

Période de probation

La période de probation des nouvelles-nouveaux employé-e-s a une durée de 4 mois. Des moments de rencontre avec plusieurs personnes de l’équipe sont prévus périodiquement afin d’assurer un suivi quant à l’intégration des recrues. Cette période représente un temps d'essai, durant lequel l'employeur et l’employé-e vivent une expérience leur permettant de déterminer si la personne reste à l’embauche.

Personnes impliquées

Les rencontres ont lieu en présence du ou de la proxi-collègue ainsi que d’une autre personne comme observatrice/témoin. Il peut s’agir de la personne détenant le rôle Soutien aux RH, d’un autre membre du cercle avec qui la recrue travaille ou de n’importe quelle personne qu’on juge pertinente dans le processus.

Avant chaque rencontre de suivi (semaines #4, #10 et #16), le-la proxi-collègue doit consulter les employé-e-s travaillant en proximité (au moins 3) avec le nouveau ou la nouvelle employé-e et le-la parrain/marraine pour documenter leurs observations et les partager avec la recrue au moment de la rencontre.

Les collègues qui observent la personne en probation portent leur attention sur les éléments suivants, à l’aide de cette fiche d’observation :

• Savoirs (connaissances relatives au rôle)
• Savoir-faire (compétences relatives au rôle)
• Savoir-être (attitudes et comportements relatifs à la culture organisationnelle Solon)

Les fiches d’observation sont rassemblées dans des dossiers confidentiels auxquels seul le Rôle soutien aux RH et les proxi-collègues qui mènent le processus d’évaluation en temps de probation ont accès. La personne occupant le Rôle soutien aux RH est responsable de conserver la documentation afin de pouvoir s’y référer subséquemment, en cas de litiges par exemple.

Processus et rencontres

Il est de la responsabilité du proxi-collègue de prévoir un calendrier de rencontres (semaine #1, #5, #11, 17) avec le-a nouvel-le employé-e ainsi que les moments de recension des observations des autres collègues (aux semaines #4, #10 et #16).

Semaine #1

Cette rencontre entre le-a proxi-collègue et la nouvelle personne a pour objectif de présenter le document d'accueil et de déterminer les attentes et les besoins de chacune des parties.

Semaine #5

Cette rencontre permet d’avoir un échange sur les éléments suivants :

• Attente établies
• Rôles et responsabilités
• Bons coups et défis rencontrés
• Soutien ou accompagnement nécessaire
• Engagement pour les prochaines semaines.

La liste des questions précises se trouve dans le document d’accueil de la personne. L’échange entre le-a proxi-collègue et le-a recrue est documenté à même ce document.

Semaine #11

Cette rencontre aborde les mêmes éléments que celle de la semaine #5 et est une occasion supplémentaire d’offrir de la rétroaction de manière plus formelle au nouveau/à la nouvelle membre de l’équipe. Il s’agit également d’un moment où ce-tte dernier-ère peut demander de l’aide, au besoin.  

Semaine #17

Lors de cette rencontre seront abordés les mêmes sujets que lors de la précédente (semaine #11). Toutefois, elle comprendra également la prise de décision quant au départ, à la mise en place d’un plan d’action ou à l’inclusion officielle de la nouvelle personne dans l’équipe.

Décision en fin de probation

Après ces 4 mois et suite à une sollicitation d’avis des collègues qui ont participé aux observations pendant la période probatoire, la décision de fin d’emploi ou d’inclusion officielle relève conjointement du-de la proxi-collègue et de la personne témoin ayant assisté aux rencontres de suivi. Cette décision est basée sur les données recueillies tout au long de la période de probation en considérant que toutes les actions nécessaires ont été mises en place afin de favoriser l’intégration de la personne.

Rétroactions et apprentissages collectifs

Lorsque la période de probation des nouveaux et nouvelles employé-e-s est terminée, les mécanismes de rétroaction et d’apprentissage collectifs suivants s’appliquent à tou-te-s les membres de l’équipe.  

Notre emploi des termes rétroaction et apprentissage collectif recoupe des processus souvent nommés "évaluation" dans les organisations dites traditionnelles. En proposant ces termes, Solon invite à un changement de paradigme pour passer de celui « d’évaluation » pour tendre vers le paradigme de « l’apprentissage ».

L’intention première d’offrir un processus d’apprentissage collectif vise à sortir des approches dites traditionnelles « d’évaluation 1 à 1 dans une posture supérieur-e-subordonné-e ». En proposant une approche basée sur un modèle de rétroaction plus collaboratif et centré sur les apprentissages de chacun-e et du groupe, l’organisation souhaite encourager des conversations où la réciprocité, la curiosité, la bienveillance et l’apprentissage collectif sont au cœur de l’échange.

Moments de rétroaction

Les moment de rétroaction se nomment, chez Solon, moments « muffins ».

Ces moments servent à apprendre et réinvestir les apprentissages dans notre quotidien pour améliorer nos pratiques de travail collectif, être plus efficient et développer un bien-être organisationnel

La rétroaction s’effectue en continu, notamment par la responsabilisation individuelle d’interpeller ses collègues lorsqu’une situation nécessite une clarification ou constitue une occasion d’apprentissage pour soi et/ou pour l’autre (p. ex. : réussite, tension, inconfort, etc.). Ces conversations se tiennent à un moment choisi par les personnes concernées, lorsqu’elles se sentent disposées à offrir/accueillir cette rétroaction.

Des outils sont mis à dispositions des employés pour les soutenir dans la préparation de ces moments. Aussi, le comité culture d’apprentissages offre de l’appui pour la mise en œuvre de processus.

Cette approche vise à favoriser le développement des capacités des personnes à « apprendre à apprendre » tout en développant la capacité de l’organisation à « apprendre à apprendre ».

Processus d’apprentissages collectifs

Les processus d’apprentissages collectifs se nomment, chez Solon, processus « Potluck ». Ce sont des conversations structurées visant à :

• Favoriser l’émergence d’une forme de conversation qui offre de l’espace pour apprendre : de soi, des autres, de l’équipe, de l’organisation;
• Stimuler l’amélioration continue dans l’opérationnalisation de chacune des fonctions : chez les personnes, en comité, en sous-cercle, en cercle et à l’échelle de l’organisation;
• Identifier collectivement les besoins individuels et organisationnels de développement de compétences.

Fréquence

Ces échanges structurés ont lieu :

• À l’échelle des cercles : 2 fois/an. Ils portent sur les apprentissages en équipe (sur soi, les autres et nos mécanismes de travail) et se tiennent :
  • Entre janvier et mars

Et

• Entre juin et sept.

• À l’échelle de l’organisation : 1 fois/an. Ils portent alors sur les apprentissages concernant nos relations humaines et nos mécanismes de travail. Elles se tiennent en décembre et en cohérence avec le calendrier des rencontres « Nos moments d’équipe ».

Les échanges ayant lieu en cercle sont documentés de manière à dégager des éléments clés. Une analyse de ces éléments est réalisée et utilisée comme base lors de l’échange structuré à l’échelle de l’organisation et afin de soutenir le développement d’une organisation apprenante.

Volets abordés

• Volet personnel, dont l’intention est d’explorer ses propres apprentissages des derniers mois au sein du cercle et ce que l’on souhaite explorer dans les mois à venir (p. ex. mes comportements, mes attitudes, mes compétences, etc.)  
• Volet interpersonnel, dont l’intention est d’explorer ses apprentissages des derniers mois en ce qui concerne ses relations interpersonnelles avec ses collègues de cercle et qui influencent le travail collectif (p. ex. des comportements, des attitudes, des compétences, etc.)
• Volet mécanismes de travail collectif, dont l’intention est d’explorer ses apprentissages quant aux pratiques collectives du cercle (p. ex. gestion de projet collectif, animation des rencontres, outils de travail, etc.)

Pour que ce processus soit efficace et enrichissant, il est essentiel que les employé-e-s se préparent et participent activement aux échanges en fonction des volets suivants.

Des outils sont mis à dispositions des employés pour les soutenir dans la préparation de ces moments.

Processus de sortie

Chez Solon, nous aspirons à ce que la sortie soit envisagée comme la dernière et ultime étape d’un processus qui aura permis un dialogue authentique, un soutien et un accompagnement adéquats, la mise en place d’un plan d’action conjointement établi et un suivi régulier.

Le processus de sortie vise ainsi à définir les paramètres qui permettent d’assurer une exclusion en sécurité tant pour la personne que pour l’organisation.

Les personnes impliquées dans le processus de sortie peuvent être les suivantes :

• Le comité de suivi : ce comité est créé spécifiquement pour chacune des situations problématiques soulevées et est responsable d’effectuer le suivi du plan d’action conjointement déterminé (la composition de ce comité est précisé dans la section du congédiement) ;
• Le Rôle soutien aux RH : cette personne est responsable de la documentation de chacune des étapes du processus. Elle est également présente pour offrir du soutien en termes de relations humaines aux membres du comité de suivi ou autres personnes engagées dans le processus ;
• Les membres désignés du conseil d’administration (CA) : pour traiter les situations litigieuses en collaboration avec l’équipe.

Départ volontaire

L’employé-e qui souhaite quitter son emploi, pour quelque cause que ce soit, en parle d’abord avec les membres de son cercle. Suite à cela, il remet, par écrit, un préavis de démission au rôle Soutien aux RH au moins deux (2) semaines avant la date effective de sa démission.  L’employé-e, en collaboration avec les cercles concernées par son départ, organisent la passation des dossiers en cours pour assurer une transition fluide. Prévoir un moment pour faire une entrevue de sortie pour avoir des idées d’amélioration et des rétroactions sur le travail fait.

Mise à pied, licenciement et congédiement

Selon la loi, l’exclusion peut survenir sous trois formes : la mise à pied, le licenciement et le congédiement (lien CNESST pour plus d’information).

Mise à pied et licenciement

La mise à pied suspend de façon temporaire le contrat de travail entre l'employeur et le ou la salarié-e. Le ou la salarié-e mis-e à pied peut donc être rappelé-e au travail. Il/elle conserve son lien d'emploi pendant la durée de sa mise à pied et sa relation contractuelle est maintenue. Le ou la salarié-e mis à pied pour une période de 6 mois ou plus doit recevoir, dans les délais prévus par la loi, un avis de cessation d’emploi.

Le licenciement est la rupture définitive du lien d’emploi par l’employeur pour des motifs :

• Économiques, comme des difficultés financières ou une baisse de revenus (ex. fin de financement pour un projet)
• Organisationnels, comme une réorganisation entraînant l'abolition ou la fusion de postes
• Techniques, comme des innovations technologiques.

Lorsqu'un licenciement doit être fait, le choix de la ou des personne-s à licencier devra se baser sur des critères objectifs tels que, mais non exhaustivement :

• Les compétences des personnes en cohérence avec les projets actifs au sein de l’organisation
• Le rendement des personnes en cohérence avec les besoins de l’organisation
• La polyvalence et la capacité d’adaptation des personnes
• L’ancienneté

Dans une situation de licenciement, le cercle de fonctionnement général en collaboration avec les cercles concernés élaborent une proposition qui est ensuite validée par le CA.

Solon s’engage à remettre à l’employé(e), dans les délais prévus par la loi, un avis de cessation d’emploi. Au moment du licenciement, Solon s’assurera de remettre à l’employé(e) toutes les sommes qui lui sont dues : salaire, heures supplémentaires, indemnité de vacances, etc.

Congédiement

Toujours selon la loi, le congédiement est la rupture définitive du lien d’emploi à l’initiative de l’employeur pour des motifs liés aux compétences ou aux comportements du ou de la salarié(e).

Sauf exceptions, l’employeur qui congédie une personne doit lui remettre, dans les délais prévus par la loi, un avis de cessation d’emploi. Au moment du congédiement, Solon s’assurera de remettre à la personne salariée toutes les sommes qui lui sont dues : salaire, heures supplémentaires, indemnité de vacances, etc.

Motifs de congédiement

Conformément aux lois en vigueur au Québec, les raisons de congédiement d’un ou une employé.e sont de nature disciplinaire et non-disciplinaire.

Motif disciplinaire : Lorsqu’un ou une employé-e commet une faute grave de nature à rompre le lien de confiance qui existe avec Solon (ex : fraude, agression, etc.). Toute personne témoin d’une faute grave doit prendre les mesures nécessaires pour en informer le rôle Soutien aux RH ou le comité RH au sein du conseil d’administration.  Le rôle soutien aux RH réunit ensuite le comité RH du CA afin de documenter la situation, prendre une décision quant à la rupture du lien d’emploi et prendre en considération toutes les autres démarches (ex : judiciaires) qui pourraient être entreprises.

Motif non-disciplinaire : L’employeur peut également mettre fin au lien d’emploi pour des raisons administratives, par exemple lorsque des lacunes sont constatées, qu’un manque de compétences a été démontré, des objectifs non atteints, etc.

Lorsqu’un problème est constaté, la personne qui en est témoin doit s’adresser au rôle Soutien aux RH afin de déterminer la nature du problème et constater la politique à appliquer (harcèlement, médiation, etc.).

1. Dialogue : La première étape privilégiée sera d’en parler entre personnes concernées, soit la personne qui a identifié l’enjeu et la personne ciblée. S’assurer de mettre en place le soutien et l’espace nécessaires pour que chacune de personnes puissent s’exprimer ouvertement.
2. Comité de suivi : Si la situation n’est pas réglée par le dialogue, le rôle Soutien aux RH verra à aiguiller la personne pour créer un comité de suivi de manière à cartographier la problématique soulevée tout en créant les conditions favorables afin d’établir un plan d’action visant à régler la situation. Ce comité de suivi du plan d’action sera ainsi formé de :
   1. la personne qui a identifié l’enjeu ;
   2. au moins deux personnes parmi celles-ci : un membre du comité RH du CA, le rôle Soutien aux RH, une personne neutre ou une personne du cercle/le cercle entier.
3. Plan d’action : Le plan d’action doit permettre à l’employé-e ciblé-e :
   1. De bien comprendre les politiques de Solon et les attentes organisationnelles à son égard ;
   2. D’obtenir le support nécessaire pour se corriger et atteindre ses objectifs pour favoriser le plus possible le maintien en emploi ;
   3. D’offrir un délai raisonnable conjointement établi pour s’ajuster ;
   4. De comprendre qu’il ou elle risque un congédiement, au terme du plan d’action, si la situation ne s’améliore pas.
   5. Il est à noter que la personne ciblée doit prendre part au développement du plan d’action.
   6. Le comité de suivi s’assure que le cercle est mis au courant que la personne ciblée a un plan d’action.
4. Suivi du plan d’action : Par la suite, un suivi du plan d’action sera effectué  avec une structure définie et un échéancier comportant, au moins, 3 moments de rencontres conjointement déterminés par la personne concernée et par le comité de suivi du plan d’action. Les rencontres doivent avoir lieu en présence de la personne ciblée et du comité de suivi.
5. Documentation : La personne occupant le rôle Soutien aux RH a comme responsabilité de s'assurer que le processus est documenté, entre autres dans l’intention d’en tirer des apprentissages.