Modèle organisationnel en autogestion de Solon

Attention

(1) Ce guide est une copie du guide interne de Solon. Il pointe vers des outils et documents qui ne sont pas (encore) partagés. Nous travaillons tranquillement à transférer ce contenu vers le wiki afin de partager encore plus ! Merci de votre patience.

(2) Ce guide cible l’équipe d’employé-e-s de Solon. Mais l’organisation est plus vaste que cela ! D’autres outils et pratiques régissent notre fonctionnement organisationnel global (voir en particulier nos Règlements généraux et notre Cadre de fonctionnement des instances démocratiques).

Les fondements

L’horizontalité chez Solon

L'horizontalité, c'est un chemin que l’on prend ensemble, dans la confiance et la bienveillance.

• C’est partager le travail entre des personnes sans égard à leur statut, en présumant l’égalité des intelligences et que chacun-e peut apporter quelque chose d’enrichissant.
• C’est central à la résilience de l'organisation et au développement de ses membres (contribuer et évoluer selon son plein potentiel).
• C'est un espace d'ouverture qui permet à la fois:
  • la responsabilisation et la prise de décisions autonome, et
  • de s’impliquer, de créer et réfléchir ensemble, de contribuer, de prendre part aux alignements et aux décisions.
• C’est être à l'aise de ne pas participer à toutes les décisions et de ne pas être 100% en accord avec toutes celles-ci.
• C’est une dynamique au sein de laquelle le pouvoir, le leadership et les responsabilités sont partagés et distribués de manière vivante et fluide.

Comment on fait ? → Nos inspirations

A la base, la sociocratie et le modèle sociocratique d'Endenburg

Au sens large, la sociocratie peut être vue comme un domaine de pratiques et de connaissances se référant à l’exercice direct du pouvoir par des personnes reliées les unes avec les autres autour d’intentions communes. On peut aussi dire de la sociocratie qu’elle est l’exercice du pouvoir en relation d’équivalence. La méthode sociocratique est une méthode qui indique les conditions primordiales à la création de structures permettant cette équivalence tout en laissant ses utilisateurs libres de remplir les détails.

Dans le domaine de la sociocratie, il est normal qu’une diversité d’applications voient le jour, c’est pourquoi on pourrait plutôt parler de « sociocraties ». La version la plus connue est probablement la méthode sociocratique d'Endenburg (qui l’a développée et popularisée au Pays-Bas dans les années 70), autour de 4 éléments : le consentement, l’élection sans candidats, le cercle et le double lien.

(sources : Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ? ; La sociocratie. Les forces créatives de l’auto-organisation)

Inspirations principales

Les pratiques suivantes nous ont particulièrement inspiré dans la création de nos façons de faire :

Ensemble de pratiques de l'Université du Nous

• La gouvernance partagée de l’Université du nous : L’Université du Nous développe des pratiques sur tout ce qui touche au faire ensemble.  Elle s’inspire entre autres de la sociocratie d’Endenburg et de l’holacratie tout en mettant beaucoup d’emphase sur le cheminement individuel et collectif. Elle partage ses apprentissages via des vidéos, dans un esprit de création de communs. Cette vidéo de l’Université du Nous présente bien ce vers quoi nous voulons tendre... à notre façon (tout ne sera pas pareil) et à notre rythme !
• L’holacratie de HolacracyOne : Inspirée de la sociocratie et d’autres approches, l’holacratie est un “système d’exploitation complet” pour les organisations, développée par la firme privée HolacracyOne (2007). Elle propose des processus bien cadrés dans sa Constitution, a développé le logiciel Glassfrog et propose une certification. Elle est utile en apportant des compléments opération- nels intéressants mais est critiquée notamment pour sa rigidité.

• Les organisations opales de Frédéric Laloux : L’organisation opale est un nouveau paradigme d’entreprise, théorisé par Laloux, qui met en oeuvre les 3 éléments suivants : (1) l’auto-organisation, (2) l’intégrité (être soi-même) ; (3) la raison d’être évolutive.

Autres inspirations

• Enspiral : Ce collectif d’entrepreneurs néo-zélandais (initialement dans le numérique) a notamment développé le logiciel Loomio. Son fonctionnement est accessible publiquement (Handbook) et il a partagé son cheminement et ses réflexions dans le livre “Work Better together”.
• Going Horizontal : Going Horizontal est un livre écrit par Samantha Slade, une Montréalaise, praticienne de l’horizontalité depuis de nombreuses années. Elle articule ses pratiques autour de 7 thèmes.
• Projet coccinelle : Le projet Coccinelle est la démarche entamée en 2018 par l’obnl Pour 3 Points vers l’horizontalité (fort inspirée par le concept des organisations opales de Laloux). Elle est documentée dans un rapport.
• Manuel d'exploration de l'autogestion : Ce manuel très didactique et plein de ressources a été créé à l’automne 2022 par Réseau Coop sur base d’une revue de la littérature et de l’expérience de 6 coopératives québécoises. Pour chacune des 8 thématiques, le manuel propose : une courte introduction, un sommaire des pratiques partagées par les coops, des outils (faites le point ; pour en savoir plus ; à vous de jouer).

Les pratiques de Solon

Aucune recette n’est à prendre telle quelle et à appliquer sans réfléchir. La beauté de l’auto-organisation est la confiance dans la capacité naturelle des êtres humains à s’auto-organiser et à répondre d’une manière créative aux défis qui apparaissent sur le chemin. Aucune autre organisation - aussi douée soit-elle en autogestion - ne peut comprendre et répondre à ces défis à notre place !

Alors, nous avons créé notre propre "mix" et nous continuons à le faire évoluer.

Ce guide est toutefois structuré selon les 5 familles de pratiques de l'Université du Nous (merci à elleux qui partagent tellement de choses gratuitement !).

Distribuer le pouvoir

Pourquoi fonctionner avec des cercles et des rôles ?

C’est une structure qui permet de distribuer le pouvoir.

→ On décide ensemble des périmètres d’autorité de chacun ; ensuite, à l’intérieur de ces périmètres, les rôles et les cercles sont souverains pour définir leurs actions et s'auto-organiser pour le faire.

→ Notre pouvoir dépend des situations (versus une posture de pouvoir permanent en raison de notre poste), on a une posture fluide : parfois on est en leadership, parfois non ; parfois on coache, parfois on est coaché-e.

Outre le partage du pouvoir, définir les cercles et les rôles par un périmètre d’autorité plutôt que par une liste de tâches permet l’autonomie, la responsabilisation et la créativité des personnes.

Voir vidéo - ATTENTION différences avec la réalité de Solon (certaines pourraient n’être que temporaires)

• Les rencontres de cercles ne sont pas structurées par type (opérationnelle, de gouvernance, stratégique)
• Rôles structurels : on n’a pas le concept de double lien, mais on a le rôle Liaison ; on a aussi le rôle de Facilitation de cercle (proche de ce qui est nommé dans la vidéo)

Le périmètre d'autorité d’un cercle ou d’un rôle défini par :

• une raison d’être: ce qui manquerait à l’organisation si ce cercle n’existait pas
• des responsabilités (redevabilités): ce qui est attendu de ce cercle/rôle par les autres rôles ou cercles
• des domaines: outils qui sont contrôlé-e-s par le cercle/rôle
  • une politique est un ensemble de règles qui régit l’accès à un domaine.

Un cercle :

• C’est un rôle qui est subdivisé en plusieurs rôles
• C’est donc un regroupement logique de rôles qui se coordonnent pour réaliser la raison d'être du cercle, pour “livrer” ensemble
• Nomenclature en poupées russes : cercle → sous-cercle

Le cercle Convergence : Ce cercle rassemble les rôles Liaison de chaque cercle (voir ci-dessous) et vise à permettre à la fois l’agilité, la cohérence et la solidarité au sein de l’organisation.

Un rôle :

• Une personne peut jouer plusieurs rôles, une personne n’est pas un rôle. (vidéo)
• Rôles structurels (présents dans chaque cercle et définis collectivement)
  • Liaison : Faire la connexion entre son cercle d’appartenance et Solon dans son ensemble
  • Facilitation de cercle : Veiller au bon fonctionnement de son cercle

Et les comités ?

Les comités, permanents ou temporaires, mixtes (avec membres) ou non mixtes (équipe seulement) sont des groupes de travail permettant à chacun-e de contribuer à des questions transversales à l’organisation, que cela rentre dans son rôle ou non. Chaque comité est rattaché à un cercle (et peut bien sûr inclure des personnes qui n’ont pas de rôle dans ce cercle)

Les rôles “Solon”

• Nous nommons les rôles “Solon” les fonctions nécessaires pour assurer notre fonctionnement en autogestion.
• Autant que possible, chaque membre de l’équipe porte un rôle Solon, en sus de son ou ses rôles professionnels / projets (ex. mobilisation, développement, comptabilité, …).
• Il y a 3 rôles Solon possibles = Liaison, Facilitation du cercle, membre d’un comité interne.

Prise de décision

Philosophie du consentement

C'est la posture qui guide la prise de décision chez Solon, quel que soit le processus choisi (il y a 3 processus, voir plus bas).

Un groupe qui prend des décisions par consentement est d’accord pour dire qu’il n’existe pas une « meilleure solution ». C’est  partir du principe qu’une bonne décision est celle qui respecte les limites de ceux et celles qui devront vivre avec, et qui permettra de faire avancer le groupe.

Pour cela, chacun-e va devoir apprendre à distinguer ses préférences de ses objections et à trouver l'équilibre entre affirmation de soi et lâcher prise. Se faire confiance les un-e-s les autres est essentiel.

Vidéo sur la philosophie du consentement (10 min).

3 types de processus, à choisir selon les situations

• Décider seul-e
• Sollicitation d’avis (je demande des avis et je suis ensuite maître de la décision)
• Processus par consentement (prise de décision collective)

Nous avons des outils et balises qui nous aident à savoir quand utiliser quoi ou qui encadre notre pouvoir

• Arbre de décision : choisir le processus selon la situation (non partagé sur le wiki)
• Périmètres d’autorité des cercles et rôles
• Politiques internes qui encadrent certains processus (ex. la politique financière détaille la validation des dépenses selon des seuils)

Processus 1 - Décider seul-e

On valorise l'autonomie ! Si une décision se situe clairement dans le périmètre d'autorité d'une personne et n'a pas d'impact significatif sur d'autres, elle peut décider seule !

Processus 2 - Sollicitation d’avis

Avec la sollicitation d’avis, la décision reste dans les mains d’une personne. Pour prendre la décision, cette personne demande conseil à :

1. des personnes qui ont de l'expertise sur le sujet, et
2. celles qui seront significativement affectées par la décision.  

La personne qui prend la décision doit ensuite considérer sérieusement tous les avis. L'objectif n'est pas de faire un compromis édulcoré. Après mûre réflexion, elle choisit ce qu'elle considère comme le meilleur plan d'action, même si cela signifie aller à l'encontre d'un avis reçu.

Objectif : combiner autonomie / responsabilisation et intelligence collective!

Source : Reinventing organizations

Processus 3 - Prise de décision par consentement

En gros, le consentement, c’est passer de  “tout le monde est d’accord” à “personne n’est contre”. Le concept d'objection est une des clés de ce processus.

C’est le seul processus pour les prises de décision collectives chez Solon. Il peut être utilisé de façon informelle, sans même que l’on s’en rende vraiment compte, par ex. dans une discussion de cercle. Cela prend des individus qui cultivent leur posture du consentement telle que décrite dans la philosophie du consentement.

Cependant, il est utile de bien comprendre le processus pour pouvoir bien l’appliquer, même en format accéléré/informel (par ex. bien comprendre ce qu’est une objection ; penser à bien construire sa proposition, …). Aussi, lorsqu’une décision plus complexe ou en grand groupe doit être prise, il est recommandé de passer explicitement à travers toutes les étapes.

Ce processus est bien documenté par plusieurs organisations. Basé sur ces expérience, un guide interne décrit le processus en détail pour Solon. Voici les 3 grandes étapes :

Trois grandes étapes

1. Écoute du centre

• Collecter l’information et les idées/avis qui vont servir à élaborer la proposition
• Peut se faire de plein de façons différentes (discussion, sondage, …)

2. Élaboration de la proposition sur base de l’écoute du centre

• La proposition peut être formulée avant la rencontre de prise de décision ou pendant celle-ci ; une personne ou un groupe porte la proposition
• Ca n’a l’air de rien mais c’est important → une personne ou un groupe prend la responsabilité d’offrir un point de départ solide à la discussion (étape 3)

3. Prise de décision par consentement, sur la proposition

• “Personne n’est contre” (et pas “tout le monde est d’accord”) → concept d’objection
• Processus incluant toutes les personnes concernées, via une rencontre ou Loomio
• Inclut la célébration, étape trop souvent négligée… :)

(plus d’info : vidéo)

Gestion par tension

C’est quoi une tension ?

On ressent une tension quand il y a un écart entre ce qui est et  ce qui devrait être (devrait être = ce que j’aimerais que ce soit ou ce que ça devrait être selon une norme ou une décision collective).

→ Ca tend l’élastique !

Une tension, c’est l’expression d’un besoin non satisfait, pour soi, pour l’équipe, pour l’organisation. La tension contient donc de l’information potentiellement pertinente, il faut l’écouter ! Il y a plusieurs sortes de tensions, qui nous livrent des informations différentes : opérationnelle, structurelle, stratégique, interpersonnelle.

Que fait-on de nos tensions ?

On écoute la tension, on décide si c’est nécessaire d’agir dessus maintenant, et si oui, on rentre dans une étape de dialogue avec les personnes concernées et du soutien ou le leadership du rôle RH (via un signalement) si nécessaire. L’objectif est de réduire l’écart entre ce qui est et ce qui aspire à être, afin de réduire la tension. Tout comme on peut bouger les deux extrémités de l’élastique pour le détendre, il peut y avoir plusieurs chemins pour réduire une tension.

Donc la gestion par tension, c’est inviter chacun-e à être à l’écoute de ce qu’il/elle vit, à considérer ses tensions positivement (c’est de l’info !) et à prendre action pour les dénouer, au fil de chemin, sans attendre qu’elles deviennent trop grosses. On a donc des responsabilités individuelles fortes, soutenues par des responsabilités collectives (offrir des outils, des formations et une culture organisationnelle permettant de prendre ces responsabilités ; avoir un rôle RH qui prend une posture de soutien ou de leadership selon les situations).

Micro-aggressions et autres discriminations : Les micro-agressions ne sont pas des tensions au sens défini ci-dessus. Elles sont cependant intégrées au processus de gestion de tensions afin de faciliter leur prise en charge.

Outils : Un ensemble d’outils nous aide à passer au travers de ce processus, à commencer par une infographie qui agit comme porte d’entrée.

Pour mieux comprendre comment les tensions peuvent contribuer à améliorer notre bien-être collectif lorsqu'elles sont prises en compte, vous pouvez voir la vidéo Le pilotage dynamique par tensions de l’Université du Nous, ou sa version PDF synthétique (attention, Solon a un système de réunions différent de celui présenté dans ces documents).

Cultiver sa posture

Pour pouvoir mettre en oeuvre les processus présentés plus haut et être capables d’avoir les conversations nécessaires entre collègues, on s’engage à essayer d’adopter les postures suivantes,

C’est une pratique, quelque chose à faire vivre au quotidien, même lors de situations simples ou faciles, car toutes ces postures impliquent un travail sur soi ! Ici un petit Vidéo Université de Nous pour avoir une meilleur idée de ce qu’on veut dire par Cultiver sa posture.

1. Regarder à l’intérieur de soi
2. Empathie, curiosité, bienveillance
3. Accepter d’être en lien d’interdépendance
4. Être dans la responsabilité et l’action

Cultiver le Nous

Principes

L’organisation de nos relations humaines au sein de Solon se base sur les principes suivants :

• Nous souhaitons être une organisation humaine et démocratique, et qui favorise le lien social, afin d’incarner notre mission dans nos relations à l’interne.
• Les relations humaines sont l’affaire de tou-te-s, on ne peut pas  pitcher ça dans la cour d’un-e gestionnaire ou d’un-e RH
• Nous voulons passer de “évaluation” à “apprentissages” et d’une approche  “top-down” à une approche “entre pairs”

Cela implique une forte responsabilisation individuelle pour gérer nos relations, avec le soutien de processus/outils créés collectivement. Et ce n'est pas facile….

Notre Politique des relations humaines décrit plus concrètement les principes qui sous-tendent nos relations et les rôles de chacun-e pour y arriver.

Outils  

Nos principaux outils :

• Processus d’entrée et de sortie structurés
  • Processus d’entrée : rôles de proxys et de parrains/marraines qui accueillent et accompagnent les nouvelles personnes ; cycles de rencontres fréquentes pour identifier ce qui fonctionne bien et là où de l’aide est nécessaire ; série d’ateliers d’intégration pour prendre en main le fonctionnement de Solon
  • Processus de sortie : encadrer le plus possible par la gestion par tension et la politique des relations humaines, tout en reconnaissant le besoin de s’adapter aux situations.
• Dialogue authentiquetenant compte des pouvoirs et oppression : Discussion à 2 (voire 3) pour discuter d’une  tension, offrir une gratitude. Objectifs : offrir de la rétroaction  continue, désamorcer les conflits (voir la gestion par tension, ci-dessus)
• Processus potluck : Moment de rétroaction structurés et récurrents, dans une optique d’apprentissage entre pairs, et non d’évaluation. On a des potlucks individuels, de cercle et d’équipe (voir le guide)
• La communication non violente (CVN) : nous voyons la CNV comme un outil pertinent pour apprendre à prendre soin de nos relations.
• Formations : Nous essayons de nous former régulièrement pour développer les outils et compétences nécessaires pour tendre vers notre idéal de relations humaines.

Créer du Nous  

Pour bien fonctionner en autogestion, on a besoin de se faire confiance les un-e-s les autres et d’oser se montrer vulnérables.

On a besoin de créer proactivement cet environnement, ce groupe, … ce Nous!

Nous avons plusieurs pratiques qui nous permettent d’y travailler (Moments Nous, Trio jasette, formations et réflexions d’équipe, …). C’est une responsabilité collective, mais le cercle Fonctionnement général y veille plus particulièrement.

Les règles du jeu

Ce qu’il y a de beau avec l’autogestion, c’est que si on n’est pas satisfait-e de quelque chose, on a le pouvoir d’agir dessus. Bon, ce n’est bien entendu pas forcément simple car il faut avoir les ressources pour le faire (notamment le temps), mais cette porte est là et si c’est pour quelque chose de vraiment important, on a confiance qu’on va être capable de l’ouvrir.

Politiques

Nos politiques - ainsi que le présent guide - forment l’ensemble de nos règles collectives.

Toute personne (équipe, CA, membre) peut demander la création ou la modification d’une politique. Nous n’avons pas de règles explicites pour déterminer si une demande est justifiée ou non; on y va selon la priorisation des chantiers organisationnels (voir plus bas) ou par sollicitation d’avis si la demande sort de cette priorisation.

Toute création ou modification d’une politique doit être approuvée par l’équipe (prise de décision par consentement).

• si le changement est mineur, on avise du changement (courriel avec résumé des changements) et les personnes doivent  dire si elles pensent qu’une discussion est nécessaire (sinon, la modification est réputée approuvée) ;
• si le changement est majeur, un processus de prise de décision complet est nécessaire.

Le CA doit approuver la création des politiques. Pour les modifications, cela dépend des cas (rien / être informé / approuver) et c’est indiqué dans les politiques elles-mêmes.

Guides et outils

Les politiques sont accompagnées de guides et outils pour faciliter  leur mise en œuvre.  

Sauf exceptions, ces guides et outils relèvent de la responsabilité du cercle Fonctionnement Général. Il se charge notamment de les faire évoluer au besoin. L’équipe est minimalement consultée, mais une adoption collective est nécessaire lorsque l’impact est jugé important.

(Nous n’avons pas de règles explicites pour déterminer ce qu’est un impact important, on y va au jugement)

Chantiers organisationnels

Nous décidons ensemble et périodiquement sur quels aspects de notre fonctionnement nous souhaitons travailler ensemble. Ces chantiers organisationnels sont la principale voie pour changer nos règles du jeu.

Pour la liste des chantiers passés et présents : voir ici.

Documenter, documenter

Importance de tout documenter pour favoriser

• l’autonomie de chacun-e,
• l’appropriation des pratiques par tou-te-s,
• le partage en-dehors de l’organisation.

Par ex. notre référence “Tous les processus”

Et ils furent heureux et eurent beaucoup d’enfants…

Euh… Nope !

Tout n’est pas rose dans une organisation horizontale. La charge mentale associée aux besoins propres à notre fonctionnement, le besoin de gagner en maturité comme individus, la forte responsabilisation individuelle pour gérer nos relations interpersonnelles, la tension entre autonomie et interdépendance, … L’autogestion, c’est, en plus de faire sa job, tenter de déconstruire des choses profondément ancrées mais problématiques… telles que “ils furent heureux et eurent beaucoup d’enfants” ! :)

Tout cela fait que ça peut être un peu rock ‘n roll de travailler chez Solon.

Mais on pense que ce chemin cahoteux en vaut la peine, que l’amour et les apprentissages sont nos forces, et que plus on avance, plus ça va être fluide.

Un jour, les contes finiront plutôt comme ça : Iels rejoignirent une communauté horizontale, bienveillante et imparfaite, peut-être qu’iels firent des enfants ou peut-être pas, mais iels furent heureux-ses comme tout de participer à ce grand Tout.

Dernier partage pour la route, quelques réflexions de l’Université du Nous :

• Ecueils et limites de la gouvernance partagée
• Notre relation au pouvoir