Modèle organisationnel en autogestion de Solon

Attention

(1) Ce guide est une copie du guide interne de Solon. Il pointe vers des outils et documents qui ne sont pas (encore) partagés. Nous travaillons tranquillement à transférer ce contenu vers le wiki afin de partager encore plus ! Merci de votre patience.

(2) Ce guide cible l’équipe d’employé-e-s de Solon. Mais l’organisation est plus vaste que cela ! D’autres outils et pratiques régissent notre fonctionnement organisationnel global.

(voir en particulier nos Règlements généraux et notre Cadre de fonctionnement des instances démocratiques)

Bienvenue !

L’horizontalité, c’est avant tout un chemin… Tout en avançant, nous visons à répondre à 3 souhaits complémentaires:

• Au niveau individuel: Besoin de clarté → Mon rôle, les rôles de chacun, quels nos carrés de sable respectifs et complémentaires
• Au niveau organisationnel: Améliorer et fluidifier nos pratiques organisationnelles (intégration, rencontres, décisions…)
• Au niveau aspirationnel:
  • Faire vivre une dynamique qui nous rassemble, qui nous ressemble et qui nous aide à nous épanouir.  
  • Expérimenter et partager des pratiques porteuses pour la transition

Les fondements

L’horizontalité chez Solon

L'horizontalité, c'est un chemin que l’on prend ensemble, dans la confiance et la bienveillance.

• C’est partager le travail entre des personnes sans égard à leur statut, en présumant l’égalité des intelligences et que chacun-e peut apporter quelque chose d’enrichissant.
• C’est central à la résilience de l'organisation et au développement de ses membres (contribuer et évoluer selon son plein potentiel).
• C'est un espace d'ouverture qui permet à la fois:
  • la responsabilisation et la prise de décisions autonome, et
  • de s’impliquer, de créer et réfléchir ensemble, de contribuer, de prendre part aux alignements et aux décisions.
• C’est être à l'aise de ne pas participer à toutes les décisions et de ne pas être 100% en accord avec toutes celles-ci.
• C’est une dynamique au sein de laquelle le pouvoir, le leadership et les responsabilités sont partagés et distribués de manière vivante et fluide.

Comment on fait ? → Nos inspirations

Les origines:

• La sociocratie
• et le modèle sociocratique d'Endenburg

Au sens large, la sociocratie peut être vue comme un domaine de pratiques et de connaissances se référant à l’exercice direct du pouvoir par des personnes reliées les unes avec les autres autour d’intentions communes. On peut aussi dire de la sociocratie qu’elle est l’exercice du pouvoir en relation d’équivalence. La méthode sociocratique est une méthode qui indique les conditions primordiales à la création de structures permettant cette équivalence tout en laissant ses utilisateurs libres de remplir les détails.

Dans le domaine de la sociocratie, il est normal qu’une diversité d’applications voient le jour, c’est pourquoi on pourrait plutôt parler de « sociocraties ». La version la plus connue est probablement la méthode sociocratique d'Endenburg (qui l’a développée et popularisée au Pays-Bas dans les années 70), autour de 4 éléments : le consentement, l’élection sans candidats, le cercle et le double lien. (sources)

Des ensembles de pratiques:

• La gouvernance partagée de l’Université du nous
• L’holacratie de HolacracyOne
• Les organisations opales de Frédéric Laloux

Inspirée de la sociocratie et d’autres approches, l’holacratie (US) est un “système d’exploitation complet” pour les organisations, développée par la firme privée HolacracyOne (2007). Elle propose des processus bien cadrés dans sa Constitution, a développé le logiciel Glassfrog et propose une certification. Elle est utile en apportant des compléments opération- nels intéressants mais est critiquée notamment pour sa rigidité. (sources)

L’Université du Nous (FR) développe des pratiques sur tout ce qui touche au faire ensemble.  Elle s’inspire entre autres de la sociocratie d’Endenburg et de l’holacratie tout en mettant beaucoup d’emphase sur le cheminement individuel et collectif. Elle partage ses apprentissages via des vidéos, dans un esprit de création de communs. (sources)

L’organisation opale est un nouveau paradigme d’entreprise, théorisé par Laloux, qui met en oeuvre les 3 éléments suivants : (1) l’auto-organisation, (2) l’intégrité (être soi-même) ; (3) la raison d’être évolutive. (sources)

Autres inspirations vraiment chouettes:

• Enspiral (NZ)

Ce collectif d’entrepreneurs (initialement dans le numérique) a notamment développé le logiciel Loomio. Son fonctionnement est accessible publiquement (Handbook) et il a partagé son cheminement et ses réflexions dans le livre “Work Better together”.

• Going Horizontal (QC)

Going Horizontal est un livre écrit par Samantha Slade, une Montréalaise, praticienne de l’horizontalité depuis de nombreuses années. Elle articule ses pratiques autour de 7 thèmes.

• Projet coccinelle (QC)

Le projet Coccinelle est la démarche entamée en 2018 par l’obnl Pour 3 Points vers l’horizontalité (fort inspirée par le concept des organisations opales de Laloux). Elle est documentée dans ce rapport.

Dans tous les cas, aucune recette n’est à prendre telle quelle et à appliquer sans réfléchir.

La beauté de l’auto-organisation est la confiance dans la capacité naturelle des êtres humains à s’auto-organiser et à répondre d’une manière créative aux défis qui apparaissent sur le chemin.

Aucune autre organisation - aussi douée soit-elle en autogestion - ne peut comprendre et répondre à ces défis à notre place !

Un ensemble de pratiques

Vision d’ensemble

Cette vidéo de l’Université du Nous présente bien ce vers quoi nous voulons tendre, à notre façon (tout ne sera pas pareil) et à notre rythme.

(pour le texte de la vidéo, voir ici)

Structure en cercles et rôles

Pourquoi fonctionner avec des cercles et des rôles ?

C’est une structure qui permet de distribuer le pouvoir.

→ On décide ensemble des périmètres d’autorité de chacun

→ Ensuite, à l’intérieur de ces périmètres, les rôles et les cercles sont souverains pour définir leurs actions et s'auto-organiser pour le faire.

Outre le partage du pouvoir, définir les cercles et les rôles par un périmètre d’autorité plutôt que par une liste de tâches permet l’autonomie, la responsabilisation et la créativité des personnes.

Voir vidéo - ATTENTION différences avec la réalité de Solon (certaines pourraient n’être que temporaires)

• Les rencontres de cercles ne sont pas structurées par type (opérationnelle, de gouvernance, stratégique)
• Rôles structurels : on n’a pas le concept de double lien, on a par contre le rôle de coordination (voir plus loin) ; les secrétaires et facilitateurs sont fonctions ponctuelles choisies pour chaque rencontre
• Gestion par tension : pas nommée et mise en oeuvre comme telle

Le périmètre d'autorité d’un cercle ou d’un rôle défini par :

• une raison d’être: ce qui manquerait à l’organisation si ce cercle n’existait pas
• des responsabilités (redevabilités): ce qui est attendu de ce cercle/rôle par les autres rôles ou cercles
• des domaines: outils qui sont contrôlé-e-s par le cercle/rôle
  • Une politique est un ensemble de règles qui régit l’accès à un domaine.

Plus de détails sur comment comprendre ces concepts, voir ici.

De plus, chez Solon, pour les cercles, nous avons établi des balises en complément du périmètre d’autorité qui leur est propre.

Un cercle :

• C’est un rôle qui est subdivisé en plusieurs rôles
• C’est donc un regroupement logique de rôles qui se coordonnent pour réaliser la raison d'être du cercle, pour “livrer” ensemble
• Nomenclature en poupées russes : cercle → sous-cercle

Un rôle :

• Une personne peut jouer plusieurs rôles, une personne n’est pas un rôle. (vidéo)
• Rôle de coordination :
  • Le seul rôle qui est présent dans chaque cercle
  • Il est défini ici.

Et les comités ?

Les comités, permanents ou temporaires, mixtes (avec membres) ou non mixtes (équipe seulement) sont des groupes de travail permettant à chacun-e de contribuer à des questions transversales à l’organisation, que cela rentre dans son rôle ou non.

Chaque comité est rattaché à un cercle (et peut bien sûr inclure des personnes qui n’ont pas de rôle dans ce cercle)

Plus de détails dans le Guide Tous les processus.

Prise de décision

Philosophie du consentement = La posture qui guide la prise de décision chez Solon, quel que soit le processus choisi (il y a 3 processus).

Un groupe qui prend des décisions par consentement est d’accord pour dire qu’il n’existe pas une « meilleure solution ». C’est  partir du principe qu’une bonne décision est celle qui respecte les limites de ceux et celles qui devront vivre avec, et qui permettra de faire avancer le groupe.

Pour cela, chacun-e va devoir apprendre à distinguer ses préférences de ses objections et à trouver l'équilibre entre affirmation de soi et lâcher prise. Se faire confiance les un-e-s les autres est essentiel.

Vidéo sur la philosophie du consentement (10 min).

3 types de processus :

• Décider seul-e
• Sollicitation d’avis (je demande des avis et je suis ensuite maître de la décision)
• Processus par consentement (prise de décision collective)

Outils et balises (ce qui nous aide à savoir quand utiliser quoi ou qui encadre notre pouvoir)

• Arbre de décision : choisir le processus selon la situation
• Périmètres d’autorité des cercles et rôles
• Politique financière (ex. validation des dépenses selon des seuils)
• Autres à créer...

Sollicitation d’avis

Avec la sollicitation d’avis, la décision reste dans les mains d’une personne. Pour prendre la décision, cette personne demande conseil à :

1) des personnes qui ont de l'expertise sur le sujet, et

2) celles qui seront significativement affectées par la décision.  

La personne qui prend la décision doit ensuite considérer sérieusement tous les avis. L'objectif n'est pas de faire un compromis édulcoré. Après mûre réflexion, elle choisit ce qu'elle considère comme le meilleur plan d'action, même si cela signifie aller à l'encontre d'un avis reçu.

Objectif : combiner autonomie / responsabilisation et intelligence collective!

Source : Reinventing organizations, the illustrated guide.

Processus de décision par consentement: 3 grandes étapes

1. Écoute du centre

• Collecter l’information et les idées/avis qui vont servir à élaborer la proposition
• Peut se faire de plein de façons différentes (discussion, sondage, …)

2. Élaboration de la proposition sur base de l’écoute du centre

• La proposition peut être formulée avant la rencontre de prise de décision ou pendant celle-ci ; une personne ou un groupe porte la proposition
• Ca n’a l’air de rien mais c’est important → une personne ou un groupe prend la responsabilité d’offrir un point de départ solide à la discussion (étape 3)

3. Prise de décision par consentement, sur la proposition

• “Personne n’est contre” (et pas “tout le monde est d’accord”) → concept d’objection
• Processus incluant toutes les personnes concernées, via une rencontre ou Loomio
• Inclut la célébration, étape trop souvent négligée… :)

(plus d’info : vidéo / texte)

https://atelierscollaboratifs.ch/prise-de-decision-par-consentement/

Étape 3 - Consentement

On se met collectivement au service de la proposition.

Façon de faire proposée pour Solon, dans une optique d’apprentissage (cf. Université du Nous notamment ; L’Ilot fonctionne de façon plus organique)

Tours de table séparés pour (a) clarifications,

(2) réactions/ressentis, (3) objections

Plus de détails avec l’Université du Nous : ici

(bonus : vidéo avec une mise en scène)

Étape 3 - Consentement → Les objections

Ce n’est pas : « Oui, j’ai une objection »

Mais plutôt : « Non, je ne peux pas décider de faire X actuellement… »

Le gros défi : Distinguer objections et préférences personnelles...

L’objection doit être :

1. précise,
2. claire,
3. argumentée, et
4. centrée sur la proposition

L’OBJECTION DEVIENT « UN CADEAU POUR RENDRE LA PROPOSITION RÉALISABLE »

Étape 3 - Consentement → Les objections

Aide | Qu’est-ce qui est ou n’est pas une objection ?

Source: https://instantz.org/fiche-validite-des-objections/

Aide | Questions à se poser

1. Qu’est-ce qui me DÉRANGE dans la proposition? Pourquoi cela me dérange-t-il?
   • Écoute intérieure : ventre, cœur, besoins
2. Existe-t-il un RISQUE pour moi ou pour l’organisation d’aller avec cette proposition?
   • Attention extérieure : les besoins des autres, les besoins de l’organisation
3. En quoi mon objection est un CADEAU pour le groupe?
   • Conscience de son intention
4. En quoi mon objection permet de rendre la proposition PRATICABLE?
   • Posture responsable (respons-ability) et constructive

Aide | Que fait-on avec une objection ?

• On traite les objections une à une (façon de faire proposée par l’UdN, à tester)
• Si une personne a une objection (ou se demande si ce qu’elle pense est une objection), elle la nomme au cercle.
  • Ce n’est pas GRAVE d’avoir une objection, c’est plutôt un CADEAU pour bonifier la proposition :)
• Une objection peut disparaître

→ grâce à la discussion (par ex. la crainte de la personne est levée), ou

→ en modifiant la proposition, ou

→ en abandonnant la proposition

• Se poser la question ensemble de si c’est bien une objection ou pas devient nécessaire si l’enjeu soulevé ralentit trop le groupe ou bloque la décision

J’ai un processus de prise de décision par consentement à mener !

→ Avant de se lancer

Est-ce le bon processus ? Voir arbre de décision

Identifier les cercles à inclure dans le processus

→ Lire la documentation dans ce guide (et les liens)

→ Outil | préparer une rencontre de prise de décision

→ Outil | rappels pour le groupe (à afficher en rencontre)

Et Loomio ?

C’est un outil de discussion et prise de décision en ligne, basée sur la philosophie du consentement.

Voir le Guide Loomio (notamment sur la signification des réponses)

Relations humaines et apprentissage

Quel paradigme ?

Nos postulats de base :

• Les relations humaines sont l’affaire de tou-te-s, on ne peut pas pitcher ça dans la cour d’un-e gestionnaire ou d’un-e RH
• Passer de “évaluation” à “apprentissages” et d’une approche “top-down” à une approche “entre pairs”

→ très forte responsabilisation individuelle pour gérer nos relations, avec le soutien de processus/outils créés collectivement

Et c’est pas facile….

Outils

Nos principaux outils

• Processus d’entrée et de sortie
• Moments muffins : Discussion à 2 (voire 3) pour discuter d’une tension, offrir une gratitude. Objectifs : offrir de la rétroaction continue, désamorcer les conflits
• Processus potluck : Moment d’apprentissages collectifs récurrents (généralement en cercle ; 1/an en équipe)

La référence pour tout ça ? Notre politique des relations humaines !

Créer du Nous

Pour bien fonctionner en autogestion, on a besoin de se faire confiance les un-e-s les autres et d’oser se montrer vulnérables.

→ On a besoin de créer cet environnement, ce groupe, … ce Nous!

Nous avons plusieurs pratiques qui nous permettent d’y travailler (Moments Nous, Trio jasette, formations et réflexions d’équipe, …) et un comité qui en prend soin !

Gestion par tension

C’est quoi une tension ?

• On ressent une tension quand il y a un écart entre c'est qui est et ce qui devrait à être (devrait être = ce que j’aimerais que ce soit ou ce que ça devrait être selon un norme ou une décision collective)

→ Ca tend l’élastique !

• Une tension, c’est l’expression d’un besoin non satisfait, pour soi, pour l’équipe, pour l’organisation → Faut l’écouter
• En réduisant l’écart entre ce qui est et ce qui aspire à être, on réduit la tension

→ Il peut y avoir plusieurs chemins ! Ya les deux bouts de

l’élastique trop tendu qui peuvent bouger :)

Outil

En construction !