Politique des relations humaines de Solon

Introduction

La politique de relations humaines s’intéresse à tous les éléments qui composent l’environnement humain chez Solon. Elle réfère notamment au climat organisationnel ainsi qu’aux relations de travail, c’est-à-dire aux rapports interpersonnels et aux rapports professionnels qu’entretiennent les individus entre eux.

Cette politique vise ainsi à :

Définir les rôles et les responsabilités en matière de relations humaines;
Définir un cadre de référence commun concernant les attitudes, les comportements et les rapports humains à privilégier entre les personnes;
Définir les principes à mettre en œuvre pour favoriser la mobilisation des personnes, l’efficience du travail collectif et le développement des personnes et de l’organisation.

Cette politique est très influencée par la mission de Solon, qui vise à incarner le changement, en étant une organisation humaine et démocratique, et à favoriser le lien social. D’ailleurs, la création de liens de confiance et la participation aux moments pour bâtir des liens entre les membres sont des aspects importants de notre fonctionnement.

Cette politique est aussi marquée par notre fonctionnement en autogestion et notre intention d’être une organisation apprenante. Une organisation apprenante est une organisation où 1) les gens ont l’opportunité d’améliorer constamment leur capacité à réaliser leurs tâches; 2) où on favorise l’exploration, la créativité et l’expérimentation; 3) où on peut rêver ensemble et 4) où on apprend les un-e-s des autres en continu. (Cette définition est inspirée de celle de Peter Senge: une organisation apprenant en est une “où les gens développent sans cesse leur capacité à produire les résultats qu’ils souhaitent, où des façons de penser nouvelles et expansives sont favorisées, où l’aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble”, tirée de “Une équipe apprenante, c’est quoi exactement?”.)

Notre Politique de relations humaines est sous la responsabilité du cercle Fonctionnement général et peut être révisée au besoin. Tout changement significatif doit être approuvé par le CA. Les changements mineurs sont portés à la connaissance du CA. Cela dit, dans notre contexte d’autogestion, cette politique de relations humaines a du sens si toutes les personnes qui œuvrent chez Solon participent à son application.

La présente politique est complétée par un ensemble de guides et politiques :

Guide Tous les processus (ex. comment être un-e proxi, …)
Guide d’embauche et Guide de recrutement de stagiaires et emplois d'été
Guide de gestion des tensions
Guide sur la prévention de l’épuisement professionnel
Politique de conditions de travail (ex. gestion de la formation)
Politique de harcèlement

Autogestion, horizontalité

Chez Solon, nous utilisons ces mots de façon interchangeable. Dans leur essence, c’est l'affirmation de l'aptitude des humain-e-s à s'organiser sans dirigeant-e-s.

C'est un chemin que l’on prend ensemble, dans la confiance et la bienveillance.

C’est partager le travail entre des personnes sans égard à leur statut, en présumant l’égalité des intelligences et que chacun-e peut apporter quelque chose d’enrichissant.

C’est central à la résilience de l'organisation et au développement de ses membres (contribuer et évoluer selon son plein potentiel).

C'est un espace d'ouverture qui permet à la fois :

de prendre des responsabilités et des décisions de façon autonome, et
de s’impliquer, créer, réfléchir, contribuer et décider, de penser les stratégies, les orientations, le développement et la vision et ce, ensemble.

C’est être à l'aise de ne pas participer à toutes les décisions et de ne pas être 100% en accord avec toutes celles-ci.

C’est une dynamique au sein de laquelle le pouvoir, le leadership et les responsabilités sont partagé-e-s et distribué-e-es de manière vivante et fluide.

Rôles et responsabilités

Membres de l’équipe

Chaque membre de l’équipe est responsable de faire vivre cette politique, cette responsabilité est collective plutôt que celle d’un seul rôle ou cercle. Cela implique notamment d’agir sur les tensions rencontrées, de participer activement aux processus de rétroaction et apprentissages collectifs, ou encore de contribuer à développer un espace sécuritaire où chacun-e prend la responsabilité de son bien-être et de soutenir celui de ses collègues.

Aussi, tout-e employé-e est susceptible de prendre part aux décisions et processus menant à un congédiement. Le partage de cette responsabilité repose sur la vigilance, la rigueur et l’engagement de chacun-e des membres de l’équipe de Solon.

Rôle Soutien aux relations humaines

Le rôle Soutien aux relations humaines est garant et facilitateur des processus qui touchent les relations humaines. Ce rôle agit à titre de personne-ressource dans les situations qui demandent une attention spéciale, et comme référence dans l’application et la documentation des processus. Il n’a pas la responsabilité de gérer toutes les situations relatives aux relations humaines.

Comité Culture d’apprentissages

Le comité Culture d’apprentissages a pour mandat d’être gardien de notre intention d’être une organisation apprenante. Il a la responsabilité de veiller à la documentation et à l’amélioration des processus, notamment en proposant au besoin des outils, des formations ou de l’accompagnement. Le comité organise le Potluck annuel d’équipe (voir définition plus bas). Les membres du comité culture d'apprentissage sont également les personnes ressources auxquelles les membres de l'équipe de Solon peuvent faire appel pour obtenir un appui dans la gestion d'une tension. Il est composé de 3 à 5 membres de l’équipe pour des mandats d'une durée d’environ un an.

Le rôle Soutien aux relations humaines fait partie de ce comité.

Membres du Conseil d’administration

Les administrateurs-trices du conseil d’administration (CA) ont la responsabilité de veiller à maintenir et développer la capacité de l’organisation à remplir sa mission. Ainsi, l’équipe est tenue d’informer le CA lorsqu’une situation de relations humaines pourrait mettre en péril la stabilité de l'organisation.

Le CA désigne des membres auxquel-le-s les membres de l’équipe, en particulier le rôle Soutien aux relations humaines et le comité Culture d’apprentissages, peuvent faire appel quand un autre avis est utile, par exemple en cas de révision des processus RH ou en cas de tensions pouvant mener à un congédiement.

Embauche et accueil

Processus d’embauche

Les processus d'embauche sont la responsabilité du cercle dont relève l’embauche. Le cercle valide les ressources budgétaires disponibles avec la-e responsable du budget.

Lorsque la volonté d’embauche dans un cercle se manifeste, le cercle a la responsabilité d'annoncer son intention au rôle Soutien aux relations humaines et au reste de l’organisation afin d’identifier, s’il y a lieu, des complémentarités et des synergies avec d’autres cercles.

Il est important de noter que le processus d’embauche pour certains rôles nécessite la participation et/ou l’approbation du CA. Ces rôles sont identifiés dans les règlements généraux.

Mobilité interne

Solon reconnaît que la mobilité interne peut être stimulante pour les membres de l’équipe et contribuer à bâtir la richesse humaine de l’organisation. En ce sens, lorsqu’un poste s’ouvre, les candidatures issues de l’équipe sont bienvenues. Selon leur adéquation avec la description du poste, après une analyse rigoureuse, l’équipe d’embauche pourra mettre fin au processus de recrutement ou le poursuivre en y incluant les candidatures internes.

Intégration d’un-e nouvel-le employé-e

La nouvelle personne qui se joint à l’équipe sera entourée d’un-e proxi-collègue et d’un-e parrain-marraine. Les rôles de ces personnes sont les suivants :

Proxi-collègue

Le-a proxi-collègue est une personne avec qui le-a nouvel-le employé-e travaille étroitement, au sein du même cercle. Elle-il planifie l’arrivée de la recrue, l’accueille et veille à son intégration dans l’équipe, puis chapeaute les étapes de sa période de probation.

Le-a proxi-collègue a un rôle important à jouer pour s’assurer que l'accueil de la personne par les autres collègues est fait de façon cohérente; elle-il s’assure que :

tou-te-s les collègues aient une vision claire du nouveau poste;
tou-te-s les collègues impliqué-e-s conviennent du processus d'accueil de la personne;
les autres collègues qui souhaitent transmettre des informations à la recrue se réfèrent à elle-lui, pour un bon passage d’information vers la nouvelle personne.

Marraine/Parrain

Le parrain ou la marraine est la personne de référence d’un-e nouvelle-eau membre de l’équipe pour les aspects concernant les relations humaines et la culture organisationnelle (l’organisme, l’équipe, etc.) pendant la période probatoire. Il-elle joue un rôle actif dans l'intégration de la personne dans l'équipe, pour le bien de la personne et de l'organisation. Elle-il met en œuvre divers moyens afin de créer un climat de confiance entre lui-elle et la-e nouvelle-eau employé-e. La marraine-le parrain est là pour écouter et soutenir la recrue, y compris de façon proactive si un problème survient, et toujours en validant ses besoins et attentes. Par exemple, la marraine-le parrain a la responsabilité de proposer de l’aide si elle-il constate des enjeux lors de ces rencontres.

Délai d’intégration pour les comités

Afin que les nouvelles-eaux employé-e-s s'approprient pleinement leur rôle premier au sein de Solon, il est recommandé qu’elle-ils s’impliquent dans les comités ouverts à l’implication de tou-te-s après la fin de leur période de probation.

Intégration des stagiaires, emplois d’été et contractuel-le-s

Selon la nature et la durée du stage, les stagiaires ou les contractuel-le-s accueilli-e-s par Solon peuvent suivre le même processus d’intégration et être considéré-e-s de la même manière qu’un-e nouvelle-eau employé-e ou suivre un processus particulier correspondant mieux au contexte.

Période de probation

La période de probation des nouvelles-eaux employé-e-s a une durée de 4 mois. Cette période représente un temps d'essai, durant lequel Solon et l’employé-e vivent une expérience leur permettant de déterminer si la personne se sent bien à Solon et si elle remplit de façon satisfaisante son ou ses rôle-s et donc, si elle reste à l’emploi.

Personnes impliquées

Le-a proxi-collègue est responsable du processus de suivi pendant la période probatoire et est accompagné-e par une autre personne. Cette autre personne peut être celle jouant le rôle Soutien aux relations humaines, un-e autre membre du cercle avec qui la recrue travaille ou une autre personne jugée pertinente dans le processus.

Processus et rencontres

Des rencontres sont prévues périodiquement afin de suivre l’intégration de la recrue. Ces rencontres permettent de créer un moment formel de rétroactions sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être, pour établir les attentes de la nouvelle personne et de Solon, parler de l'appropriation du rôle, faire un suivi des bons coups, des défis et des engagements. Ces rencontres sont nourries par la rétroaction des collègues qui collaborent avec elle, le-la proxi est responsable d’aller chercher ce feedback de façon transparente. Il s’agit d’un espace sécuritaire et bienveillant où la nouvelle personne peut demander de l’aide, au besoin.

Décision en fin de probation

Vers la fin de ces 4 mois, le-la proxi-collègue sollicite l’avis des collègues qui ont participé aux observations pendant la période probatoire sur la décision à prendre, à savoir (1) l’inclusion officielle de la personne dans l’équipe ou (2) la prolongation de la période de probation ou (3) la fin d’emploi. Le-la proxi et la personne ayant assisté aux rencontres de suivi décident de la posture de Solon, sur base des données recueillies tout au long de la période de probation en considérant que toutes les actions nécessaires ont été mises en place afin de favoriser l’intégration de la personne.

Lors de la dernière rencontre de suivi, une discussion ouverte a lieu avec la nouvelle personne afin de décider ensemble de la suite à donner.

Rétroactions et apprentissages collectifs

Les rétroactions sont des sources d’information précieuses pour apprendre, et Solon encourage et valorise les rétroactions formulées de façon bienveillante et responsable. Les rétroactions ont pour fonction de faire connaître l’impact d’une action plutôt que de juger de la valeur de cette action ou de son autrice-eur. Ces rétroactions sont centrales pour évoluer en tant qu’organisation apprenante. Dans notre contexte d’autogestion, tou-te-s les membres de l’équipe partagent la responsabilité d’offrir de la rétroaction et sont susceptibles d’en recevoir. Solon offre des outils et des formations pour développer les compétences de l’équipe en ce sens.

La rétroaction peut être offerte en continu, lorsque l’occasion se présente ou pour prévenir les conséquences qu’il y aurait à la retarder. Des moments dédiés sont également prévus pour partager les rétroactions, que ce soit entre les individus, au sein des instances (comité, sous-cercle, cercle) et à l’échelle de l’organisation. Ils sont l’occasion de célébrer ce qui fonctionne bien et d'améliorer ce qui en a besoin.

Les Potlucks individuels et de cercle ont lieu minimalement 1 fois/an. Ce sont les moments dédiés pour :

recevoir et donner de la rétroaction sur la façon dont nous remplissons nos rôles;
réfléchir à notre fonctionnement de cercle et l’améliorer.

Solon oeuvre à ce que ces rétroactions concernent au moins autant des points positifs (gratitude, célébration) que des points à améliorer (défi, changement souhaité, impact à prendre en compte).

Il est important de prévoir l’intégration et la diffusion des apprentissages, ainsi que le suivi des actions décidées lors du Potluck. Le rôle de coordination du cercle veille à ce que le Potluck et le suivi des engagements qui y sont pris soient organisés.

Le Potluck d’équipe a lieu 1 fois/an et il est l’occasion de :

faire le point sur le Nous et l'organisation : vision, ressentis, envies, etc. et en prendre soin;
évaluer nos pratiques et les faire évoluer.

Il est important de prévoir l’intégration et la diffusion des apprentissages, ainsi que le suivi des actions décidées lors du Potluck. L’organisation et le suivi des engagements sont la responsabilité du comité Culture d'apprentissages.

Gestion des tensions

Nous concevons les tensions comme exprimant un écart entre ce qui est et ce qui aspire à être. Une tension porte ainsi une information précieuse pour apprendre et s’améliorer. Solon souhaite se doter de processus pour accueillir les tensions, les comprendre et les dénouer de façon conviviale.

C’est une responsabilité collective de créer un espace sécuritaire où parler des tensions et mettre en place les ressources nécessaires pour les gérer. C’est la responsabilité de chaque individu de nommer les tensions qu'il ressent et de s’investir pour les résoudre.

Ce travail avec les tensions repose ainsi sur l'engagement et les compétences de chacun-e. Solon offre des outils et des formations (à l'embauche et en continu) afin d'améliorer notre capacité individuelle et d'équipe à percevoir, prendre en compte et dénouer les tensions, afin de bâtir et d'animer une culture organisationnelle d'authenticité, de bienveillance et d'apprentissage. Une culture où l’on peut être soi-même, en prenant soin de soi, des autres, et en évoluant, ensemble.

Les tensions qui concernent 1) la capacité à collaborer des employé-e-s dont les rôles sont interdépendants, ou 2) la perception des compétences d’un-e employé-e et de sa capacité à remplir son rôle, sont susceptibles de mener à un départ et comportent ainsi un risque particulier pour Solon. Lorsqu’une tension de cette nature se présente, on avise le rôle de Soutien aux relations humaines et on documente les événements (chronologie des actions, personnes impliquées, mesures proposées, etc.) dans le respect des personnes, ainsi que des processus internes et du cadre légal.

Départs

Chez Solon, nous aspirons à ce que les départs d’employé-e-s se fassent comme le reste, dans la bienveillance et de façon satisfaisante et enrichissante, et ce, quelles que soient les raisons du départ. Nous prévoyons des processus qui favorisent le dialogue authentique, un soutien et un accompagnement adéquats, ainsi que la réflexion et les rétroactions pour les personnes touchées par le départ et l'organisation dans son ensemble.

Quelles que soient les raisons du départ, dans la mesure du possible, le rôle Soutien aux relations humaines prévoit une entrevue de départ avec la personne qui quitte pour recevoir les rétroactions sur l’expérience de travail et en tirer les apprentissages utiles. Ce rôle s'assure également que le processus de départ est documenté, entre autres dans l’intention de faire un suivi des engagements et d’en tirer des apprentissages.

Départ volontaire

L’employé-e qui souhaite quitter son emploi en parle d’abord et aussitôt que possible avec les membres de son cercle. Ensemble, elles-ils déterminent un délai raisonnable pour la fin d’emploi, dépendamment de la nature du rôle. Ce préavis doit être d'au moins deux (2) semaines avant la date effective de son départ, en prévoyant qu’au moins deux (2) de ces semaines soient des semaines de travail (plutôt que de congés ou de vacances).

Ensuite, elle-il remet sa démission par écrit au rôle Soutien aux relations humaines.

L’employé-e, en collaboration avec les rôles et cercles concernés par son départ, organise la passation de ses dossiers en cours pour assurer une transition fluide.

Mise à pied, licenciement et congédiement

Selon la loi, un-e employeuse-eur peut rompre de façon définitive ou temporaire le contrat de travail d’un-e employé-e dans trois contextes: la mise à pied, le licenciement et le congédiement (voir CNESST pour plus d’information).

Dans tous les cas, le rôle Soutien aux relations humaines doit remettre à l’employé-e un avis de cessation d’emploi dans les délais prévus par la loi. Solon s'assure de lui verser toutes les sommes dues : salaire, vacances, etc.

Mise à pied

La mise à pied suspend de façon temporaire le contrat de travail entre l'employeuse-eur et le-a salarié-e. Le-a salarié-e mis-e à pied peut donc être rappelé-e au travail. Il-elle conserve son lien d'emploi pendant la durée de sa mise à pied et sa relation contractuelle est maintenue.

Le-s cercles concerné-s, en collaboration avec le cercle Fonctionnement général, sont habilité-s à décider d’une mise à pied. Les personnes mises à pied font partie de la discussion et de la décision. Le CA est ensuite informé de la décision. Dans certaines situations plus délicates ou qui impliquent les fonds propres de Solon, le CA est informé en amont de la décision et il décide s’il fait partie de la réflexion et/ou décision.

Licenciement

Le licenciement est la rupture définitive du lien d’emploi par l’employeuse-eur pour des motifs :

économiques, comme des difficultés financières ou une baisse de revenus (ex. fin de financement pour un projet);
organisationnels, comme une réorganisation entraînant l'abolition ou la fusion de postes;
techniques, comme des innovations technologiques.

Lorsqu'un licenciement est nécessaire, le choix de la ou des personne-s à licencier se base sur des critères décidés ensemble en cohérence avec les besoins de l’organisation et ses objectifs d’inclusion et diversité dans l’équipe. Ces critères peuvent changer en fonction des postes et les personnes concernées font partie de la décision.

Le-s cercles concerné-s, en collaboration avec le cercle Fonctionnement général, sont habilités à décider d’un licenciement. Les personnes licenciées font partie de la discussion et de la décision. Le CA est ensuite informé de la décision. Dans certaines situations plus délicates ou qui impliquent les fonds propres de Solon, le CA est informé en amont de la décision et décide s’il fera partie de la réflexion et/ou de la décision.

Congédiement

Le congédiement est la rupture définitive du lien d’emploi à l’initiative de l’employeuse-eur pour des motifs liés aux compétences ou aux comportements du-de la salarié-e.

Conformément aux lois en vigueur au Québec, les raisons du congédiement d’un-e employé-e sont de nature disciplinaire ou non disciplinaire:

Motif disciplinaire

Un motif disciplinaire signifie qu’un-e employé-e commet une faute grave de nature à rompre le lien de confiance qui existe avec Solon (ex : fraude, agression, etc.).

Toute personne témoin d’une faute grave doit prendre les mesures nécessaires pour en informer le rôle Soutien aux relations humaines, ou les membres désigné-e-s du CA pour les relations humaines. Le rôle Soutien aux relations humaines réunit ensuite les personnes pertinentes afin de documenter la situation, prendre une décision quant à la rupture du lien d’emploi et prendre en considération toutes les autres démarches (ex : judiciaires) qui pourraient être entreprises;

Motif non disciplinaire

Solon peut également mettre fin au lien d’emploi pour des raisons administratives, par exemple lorsque des lacunes sont constatées, qu’un manque de compétences a été démontré, que des objectifs ne sont pas atteints, etc. Il s’agit alors d’un motif non disciplinaire de congédiement.

Comme expliqué plus haut, Solon met l’accent sur la gestion des tensions comme posture et outil principaux pour dénouer les enjeux qui surviennent dans le cadre du travail, incluant des tensions de nature interpersonnelle ou de compétences. Lorsque les processus proposés pour la gestion des tensions sont épuisés sans que la tension n’ait pu être résolue (et que le niveau de tension le justifie), on entre dans un processus de congédiement. Ce passage charnière est un moment délicat à gérer qui se présente de façon variable selon les situations.

Solon veille à ce que les éléments suivants aient lieu dans le cadre de la gestion des tensions :

nommer clairement les attentes organisationnelles envers la personne, issues des politiques et des rôles portés par la personne;
nommer les lacunes par rapport à ces attentes;
au besoin, fournir le support nécessaire pour lui permettre de se corriger et d’atteindre les objectifs;
fournir le cas échéant un délai raisonnable pour s’ajuster;
prévenir la personne du risque de congédiement à défaut d’amélioration de sa part;

et que la personne visée par le congédiement ait fait partie intégrante du processus d’ajustement.

Compte tenu du mode de gestion de Solon, pour la prise de décision du congédiement:

Au moins trois personnes concernées par la situation appartenant à au moins deux cercles participent au processus décisionnel;
Selon les situations, le CA peut participer à ce processus décisionnel ou est informé de la décision prise par l’équipe. Pour certains rôles prévus aux RG, la décision de congédiement doit être prise de concert avec le CA;

Il est essentiel de bien documenter tout le processus, incluant la gestion de tensions en amont, comme indiqué dans le chapitre dédié.