Guide de gestion des tensions chez Solon

Mise en contexte

Solon souhaite offrir un cadre de travail bienveillant et épanouissant. Les tensions sont naturelles, elles expriment un écart entre ce qui est et ce qui aspire à être. Une tension porte ainsi une information précieuse. Solon souhaite se doter de processus pour les accueillir, les comprendre et les dénouer de façon conviviale.

Ce travail avec les tensions repose sur l'engagement et les compétences de chacun-e. Solon offre des outils et des formations (à l'embauche et en continu) afin d'améliorer notre capacité individuelle et d'équipe à percevoir, prendre en compte et dénouer les tensions, afin de bâtir et d'animer une culture organisationnelle d'authenticité, de bienveillance et d'apprentissage. Plus précisément, on souhaite avoir chacun-e et collectivement la capacité de cerner nos propres besoins, ceux de l’autre ou des autres, et ceux de l’organisme, de bâtir une vision commune de la situation, d’élaborer ensemble une solution, d’en faire le suivi, de l’améliorer ou d’en trouver de nouvelles au besoin.

Face aux tensions, l'adage « Mieux vaut prévenir que guérir » est particulièrement à propos. Agir aussitôt que possible, avec discernement et responsabilité, est plus simple. En reconnaissant rapidement la tension et en agissant pour la résoudre, on préserve notre bien-être au travail (et général, car une tension dans une sphère de notre vie aura tendance à affecter d’autres sphères), notre niveau d’énergie et notre efficacité.

Cela dit, souvent, notre habitude pour nous simplifier la vie à court terme est d’ignorer la tension et ses impacts (stress, émotivité, occupation de notre espace mental, etc.) aussi longtemps que possible! Souvent la tension ressortira finalement quand on n’en peut plus… Elle aura alors été une épine dans le pied longtemps et on ne sera pas nécessairement satisfait-e de son expression! Changer une habitude, ça prend du temps, de la pratique, des efforts. Solon souhaite soutenir ces efforts à travers le présent processus.

Avant de commencer

Comprendre le rôle du comité Culture d'apprentissage

Les membres du comité Culture d'apprentissage, selon les besoins, peuvent :

1. Offrir de l'écoute et des conseils pour clarifier la situation, et
2. Accompagner dans la recherche des ressources adéquates (à l'interne ou à l'externe) quand la gestion de la tension dépasse leurs capacités.

En ce sens, les membres du comité culture d'apprentissage :

1. Ont une connaissance approfondie du processus de gestion des tensions, y compris les ressources internes et externes que Solon offre à l’équipe;
2. Ont la capacité d'offrir de l'écoute empathique;
3. Savent guider un-e collègue à travers la fiche de préparation à un dialogue authentique;
4. Veillent à une utilisation responsable des ressources de Solon (notamment celles financières, à valider avec le rôle Finances).

Les membres du comité sont identifiés dans le fichier des informations des employé-e-s et comités

Quelques recommandations pour la gestion des tensions

Par rapport aux tensions, on recommande de :

1. Mettre ses capteurs en éveil uniquement par rapport à son ou ses rôle-s. On peut se demander par exemple: « qu’est-ce qui me freine dans ce que j’ai à faire ici et maintenant pour servir la raison d’être? », plutôt que: « qu’est-ce que je pense de ce que font les autres? » ou « qu’est-ce que je pense de ce qu’il va se passer plus tard si jamais bla bla bla… ».
   1. Précision : C’est possible qu’une tension vécue entre collègues puisse créer une tension dans un cercle au complet. À ce moment-là, n’importe qui dans le cercle (ou à l’extérieur) qui ressent la tension pourrait demander d’explorer la tension.
2. Noter régulièrement les tensions qu’on rencontre dans l’exercice de son rôle, puis faire le travail de réflexion pour identifier de quoi il s’agit et quels pas nous semblent les plus judicieux (plutôt que de les amener systématiquement en rencontre de cercle par ex.).
3. Toujours garder en tête des réflexes de bon sens. Différents espaces sont proposés pour résoudre les tensions (voir plus bas), mais ce sont juste des moyens au service de ce que nous voulons faire. Si on voit une autre façon simple et efficiente, ici et maintenant, de traiter sa tension, on le fait! Puis, on se pose la question de si notre résolution de tension devrait également être amenée ailleurs dans l’organisation, afin qu’elle soit gérée durablement

Comprendre les tensions

Les tensions sont naturelles, elles expriment un écart entre ce qui est et ce qui aspire à être. Une tension porte ainsi une information précieuse. Il est donc important d’identifier de quel type de tension il s’agit.

Processus de gestion des tensions

1. Clarifier la situation entourant la tension
2. Identifier les interlocutrice-eur-s ou instances pour tenir la discussion
3. S’engager dans sa posture
4. Mener un dialogue
5. Le dialogue ne permet pas de dénouer la tension
6. Prendre des engagements et faire un suivi
7. Célébrer la relation et les apprentissages

ÉTAPE 1 : Clarifier la situation entourant la tension

Pourquoi?

C'est utile de clarifier ce qui se passe pour identifier ensuite des moyens d'action efficaces. L'objectif de cette première étape (la clarification) est d'identifier les vraies sources de la tension (plusieurs choses peuvent s'entremêler). Cette source indique le type de tension et oriente la suite des actions.

Une tension peut se manifester par un symptôme corporel (gorge ou estomac noué-e, par exemple), une baisse de motivation, des tâches qui demandent une énergie démesurée, une réactivité étrange, de la procrastination, notamment. L'intensité de ces émotions peut se trouver quelque part sur un gradient entre quelque chose de léger, qui passe presque inaperçu, à une explosion de colère spectaculaire et surprenante.  Le bagage personnel ou le moment de notre vie, entre autres, influence comment on vit les tensions. C’est important de prendre conscience de ces paramètres externes quand on traite des tensions.

Rappel des recommandations : Mettre ses capteurs en éveil par rapport à son ou ses rôle-s.

Comment?

Prenez d'abord un moment seul-e pour comprendre ce qui se passe et départager ce qui relève de la situation, de vous, du contexte plus large, etc. On suggère ici certains outils, utilisez ceux qui fonctionnent pour vous et qui ont du sens dans votre situation. Une tension pourrait être claire après cinq minutes de réflexion alors qu'une autre pourrait demander des jours de réflexion, des échanges avec plusieurs personnes, un réel travail sur soi, un accompagnement, etc., pour être enfin comprise.

• Explorer la situation, avec les outils possibles...
  • Détaillez aussi précisément que possible les faits qui concernent cette tension :
    • Dans quels contextes se manifeste la tension? Quelles sont les tâches en cause, les personnes impliquées, les moments de la journée, etc.? On parle de faits observables (évitez les interprétations ou évaluations).
    • Cette tension concerne-t-elle le contexte professionnel de Solon?
    • Est-ce que cette tension est le symptôme d’une autre tension?
    • En vous remettant dans le contexte où vous vivez cette tension, demandez-vous:
      • Qu’est-ce que cette tension essaie de me dire?
      • Quels jugements montent en moi? (sur moi-même, sur l’autre, sur la situation)
  • La curiosité, un outil puissant : liste de 16 questions pour explorer la situation
  • Fiche de préparation au dialogue authentique, qui guide pas à pas à travers huit étapes pour gagner de la clarté (cette fiche fait référence au cadre de la communication non violente, CNV). En cas de doute, faites appel à un-e membre du comité Culture d’apprentissage pour la remplir.
• À la suite de ces étapes, demandez-vous...
  • Est-ce que la tension existe toujours? Il peut arriver que le travail de clarification règle de lui-même la question. Si c'est le cas, célébration! Soyons alertes toutefois : est-ce que je minimise la tension car l'aborder est inconfortable? C'est en effet inconfortable, soulever une tension. Ancrons-nous dans la conviction qu'elle nous permettra de grandir ensemble et que prévenir vaut mieux que guérir.
  • Est-ce que la situation est claire pour moi? Ce qui se passe pour moi, mon intention pour la suite, les personnes concernées, les instances en cause? Si oui, poursuivez. Sinon, STOP! Pouvez-vous gagner cette clarté par vous même? Sinon, demandez du soutien.
  • Est-ce que j'ai confiance en ma capacité de mener la prochaine étape à ma satisfaction? Si oui, poursuivez. Sinon, STOP! Pouvez-vous gagner cette confiance par vous-même? Sinon, demandez du soutien.
  • Est-ce que la tension concerne...
    • (1) la capacité à collaborer d’employé-e-s dont les rôles sont interdépendants?
    • ou (2) la perception des compétences d’un-e employé-e et de sa capacité à remplir son rôle? Si oui, avisez le rôle de Soutien aux relations humaines, car ce type de tensions est susceptible de mener à un départ et comporte ainsi un risque particulier pour Solon (tel que précisé dans la Politique des relations humaines).

Recevoir du soutien pour clarifier la situation

Soutien à la préparation

Il s’agit ici d’avoir un espace de discussion pour vous préparer au dialogue, que ce soit pour clarifier la tension, identifier l’espace où l’apporter, travailler votre posture. Les membres du comité Culture d’apprentissage offrent un espace récurrent où vous pouvez venir explorer vos tensions.

Toute autre personne de l’équipe peut également vous soutenir dans cette exploration en autant que:

• Le cadre soit clair : c’est un soutien pour explorer une tension (pas une chambre d’écho pour se faire valider), il s’agit donc de s’inscrire dans la démarche proposée dans ce guide et de respecter la confidentialité pour les différentes parties impliquées
• La personne accepte consciemment d’offrir ce soutien (et sait donc qu’elle peut le refuser si elle ne se sent pas outillée ou disponible)

Pour vous soutenir, la personne qui vous a aidé à la préparation peut vous demander si et comment vous souhaitez continuer à être accompagné-e (ex: un rappel quelques jours/semaines plus tard, etc.).

Attention : Si pendant le processus de clarification de la situation vous trouvez que vous vivez de la discrimination qui doit ête traité d’une façon différente que par les tensions, vous pouvez regarder notre Politique de harcèlement et suivre les étapes indiqués dans celle-ci.  

ÉTAPE 2 : Identifier les interlocutrice-eur-s ou instances pour tenir la discussion

Selon la nature de la ou des tensions, avec qui sera-t-il utile que vous discutiez pour aborder et dénouer la tension? Est-ce que ce sont seulement les personnes ou rôles concerné-e-s? Ou des rôles de soutien/plus périphériques à la situation devraient contribuer?

Le tableau suivant récapitule où peuvent être abordés les quatre types de tensions.

Rappel des recommandations : Toujours garder en tête des réflexes de bon sens. Différents espaces sont proposés pour résoudre les tensions, mais ce sont juste des moyens au service de ce que nous voulons faire. Si on voit une autre façon simple et efficiente, ici et maintenant, de traiter sa tension, on le fait.

Comprendre les tensions : On veut identifier le type de tension pour savoir dans quelle instance ou à quelle personne l’apporter.

Un outil particulier : le Moment muffin Un Moment muffin est une conversation authentique à laquelle on invite un-e collègue avec l’intention d’explorer ou de dénouer une tension vécue avec lui-elle. Ce Moment peut être accompagné ou non (voir Soutien au dialogue).

C’est un moment planifié et préparé où toutes les personnes présentes sont d’accord de participer (même si c’est inconfortable). Pour bien le préparer, on passe au travers des différentes étapes du processus de gestion des tensions décrit ci-dessous.

ÉTAPE 3 : S’engager dans sa posture

Choisir résolument et se donner les moyens (dont le temps) d’aborder la tension avec confiance, bienveillance et ouverture est l’idéal. Nous sommes, en tant qu’êtres humains, bâti-e-s pour décoder ce que vivent les autres et ce, consciemment ou pas. Quand on approche une personne avec une charge émotionnelle forte, l’autre le sent, que cela soit conscient ou pas!

Cela dit, s’installer dans une posture d’ouverture dans le contexte d’une tension est un réel défi. Selon le niveau de tension et le contexte, on pourra choisir une stratégie en conséquence.

Explorer la situation, avec les outils possibles :

1. On peut se documenter ou rafraîchir ses connaissances sur ce qu’est une posture d’ouverture et les manières de la cultiver
2. On peut explorer les différents styles de gestion de conflit (il y en a 5 et ils ont chacun des avantages et inconvénients, voir p. 5 à 7), identifier vers lequel on penche spontanément (questionnaire) et choisir plus consciemment comment on veut aborder ce dialogue
3. On peut remplir (ou relire) la fiche de préparation au dialogue authentique
4. On peut également s’ancrer dans le sens que ça a pour soi, s’engager dans ce dialogue: Pourquoi est-ce important pour moi de tenir cette conversation? Quelle est mon intention en tenant cette conversation?
5. On peut aussi demander du soutien. Par exemple, en recevant de l’empathie avant d’amorcer le dialogue, on peut l’aborder avec plus d’ouverture.

ÉTAPE 4 : Mener un dialogue

Le contexte de la tension est clair et on a géré nos émotions pour approcher les autres personnes avec ouverture? C'est le moment de proposer un dialogue selon la réflexion menée à l’étape 2. Il faut prévoir le bon cadre : le rendez-vous est pris, un lieu adéquat est prévu, les personnes concernées savent pourquoi elles viennent et qui sera présent-e.

Il est normal de ressentir une certaine fébrilité, du stress, des émotions intenses à l’idée d’engager un dialogue autour d’une tension ou au moment de le débuter. Partager au début du dialogue ce qui se passe pour nous peut contribuer à nous apaiser et favoriser l’ouverture de nos interlocutrice-eur-s.

Le dialogue doit permettre à chacun-e de s’exprimer, non pas dans le but d’avoir raison, mais pour maintenir une connexion mutuelle qui vise à développer une compréhension commune de la situation et trouver une solution satisfaisante pour diminuer la tension.

Pour réduire une tension, il peut y avoir plusieurs chemins : comme pour un élastique trop tendu, on peut réduire la pression en rapprochant sa main droite (ex. : les attentes de X) ou sa main gauche (ex. : la priorisation de Y). Il est important de s’engager dans le dialogue avec une ouverture!

Mener le dialogue seul-e

On propose de démarrer le dialogue en demandant à chacun-e de s'engager sur les conditions nécessaires à un vrai dialogue. Si l’un-e des membres du dialogue n’est pas en mesure de répondre honnêtement par l’affirmative à ces questions, reportez la discussion.

• Je m’engage dans le dialogue avec l’intention de prendre soin de la relation
• Je m’engage à faire preuve de curiosité
• Je m’engage à ne pas chercher à avoir raison
• Je m’engage à trouver une solution qui convient à toutes les parties

Recevoir du soutien pour amorcer le dialogue

Pour résoudre une tension, il est névralgique d'avoir de la clarté et de la confiance. Si vous n'avez pas la confiance nécessaire pour amorcer le dialogue seul-e, demandez du soutien.  

Trois groupes d’options – soutien à la préparation, soutien au dialogue, médiation – sont proposés plus bas. Vous pouvez faire appel à ces ressources par vous-même ou demander le soutien du comité Culture d’apprentissages. Pour les options encourant des frais, validez d’abord la disponibilité des fonds avec le comité Culture d’apprentissages.

Ce soutien est offert dans un contexte de confidentialité (c’est-à-dire qu'on ne reparlera pas du sujet dans un autre contexte (avec ou sans la personne) sans son consentement). Cependant, si la personne offrant du soutien constate que les enjeux soulevés peuvent causer des torts à des personnes ou à l'organisation (de par leur nature et leur ampleur), elle a la responsabilité de chercher du soutien adéquat, toujours avec transparence face à la personne qui vit la tension.

Soutien au dialogue (facilitation)

Le soutien au dialogue est une approche souple où une personne neutre veille au respect d'un cadre sécuritaire pour soutenir la communication, bâtir la compréhension et identifier des solutions face aux tensions. L'essentiel est de trouver une ressource en laquelle chaque personne touchée par la tension a confiance et avec laquelle elle a envie de collaborer. Soyez attentif-tive à votre niveau de confiance pour faire votre choix.

Ce soutien peut être apporté par:

• Une ressource interne. On vous proposons d’approcher, par ordre de préférence :

• un-e membre du comité Culture d'apprentissage;
• un-e autre membre de l’équipe;

Si la personne approchée estime ne pas avoir les ressources (compétences, disponibilités) pour vous soutenir, elle refusera votre demande.

• Une ressource externe junior (personnes ayant complété le PIDA/PMDA ou dans le parcours de certification en CNV). Le comité Culture d’apprentissage vous orientera et peut vous accompagner dans le processus selon vos besoins.
  • Camille Daum-Lobko - camille@daum-lobko.com (parcours en CNV et attestation en médiation, il a son bureau à Temps Libre)

Médiation

La médiation est une méthode demandant plus de ressources (personnes mobilisées, temps, argent, espaces physiques), utile en particulier dans le cas de fortes tensions.

Selon la situation, on pourra choisir une formule de médiation à l’interne ou faire appel à des ressources externes :

• À l’interne :
  • Les cercles restauratifs (aussi nommés cercles restaurateurs): vidéo d’intro (la même qui est plus haut dans la section sur les conflits), fiche pédagogique (à laquelle Julien Berlusconi fait référence dans la précédente vidéo) et tutoriel pour s’initier à la co-construction d’un système restauratif (car chaque cercle restauratif est unique et créé pour l’occasion)
  • Le cercle de médiation de l’Université du Nous

• Ressources externes :
  • Percolab : approche faisant appel aux méthodes d’intelligence collective (son équipe propose certaines jeux/ateliers pour faire la médiation)
  • Spiralis : approche utilisant la communication non violente, certain-e-s des coachs ont des formations en médiation
  • CoCo :  techniques perspicaces de médiation, qui favorisent l’écoute active, un langage clair et une approche basée sur des valeurs (note : Il y a également des ressources pour des femmes racisées vivant des discriminations et des micro-agressions dans leurs emplois)
  • Approche classique : Clinique de médiation de l'Université de Sherbrooke (gratuit) ou Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) - pour en savoir plus sur la médiation classique

ÉTAPE 5 : Le dialogue ne permet pas de dénouer la tension

Aller chercher du soutien

Si vous avez tenté le dialogue avec pas ou peu de soutien externe, que la tension demeure et que vous n'avez plus confiance en vos ressources pour mener le dialogue, demandez du soutien :

• Cela peut être du soutien pour repasser à travers les étapes 1 à 3, si la stratégie choisie ne permet pas de vider la tension
• Cela peut être du soutien au dialogue ou une médiation
• Vous pourriez aussi explorer l’idée d’amener d’autres personnes autour de la table, elles peuvent amener d’autres idées pour réduire la tension (ne s’applique pas dans le cas de tensions interpersonnelles)

Processus d’ajustement pouvant mener au congédiement

Le congédiement est une étape intense pour l’ensemble des personnes impliquées dans le processus, et en particulier la personne visée. Les départs ont un coût élevé, pour Solon (les ressources investies dans le processus de congédiement, puis l’embauche d’un-e remplaçant-e) comme pour la personne exclue (stress inhérent au processus, réorganisation de sa vie, ombre au tableau professionnel). Solon souhaite mettre en œuvre les moyens de prévenir les congédiements et d’y arriver de façon transparente, inclusive et sereine quand le congédiement s’avère la meilleure option.

Comprendre les tensions : On veut identifier le type de tension pour savoir dans quelle instance ou à quelle personne l’apporter.

Comme indiqué dans l’étape 1, si la tension concerne (1) la capacité à collaborer d’employé-e-s dont les rôles sont interdépendants ou (2) la perception des compétences d’un-e employé-e et de sa capacité à remplir son rôle, il faut aviser le rôle de Soutien aux relations humaines, car ce type de tensions est susceptible de mener à un départ et comporte ainsi un risque particulier pour Solon (si le rôle Soutien aux relations humaines est impliquée dans la tension, vous pouvez faire appel à quelqu’un d’autre pour s’assurer que la documentation se fait).

Lorsqu’une tension de ce type se présente et qu’elle ne se résout pas par le dialogue, on informe la personne visée et on chemine à travers un processus d’ajustement clair et concerté, mené par l’ensemble des personnes concernées ou utiles au processus, cela inclut donc la personne visée.

Comment passer d’un dialogue de gestion des tensions à un processus d’ajustement pouvant mener à un congédiement?

On n’a pas de réponse claire/normée. C’est sûr que c’est un passage délicat qui repose sur l’analyse de la situation par les personnes concernées, leur confiance et leur capacité à s’embarquer dans cette étape. Le rôle Soutien aux relations humaines à un rôle crucial à jouer pour soutenir ces personnes, voire collaborer activement au processus.

Ce processus d’ajustement doit contenir les éléments suivants :

1. On nomme clairement les attentes organisationnelles envers la personne, issues des politiques et des rôles porté-e-s par la personne;
2. On nomme les lacunes par rapport à ces attentes;
3. Au besoin, on fournit le support nécessaire pour lui permettre de se corriger et d’atteindre les objectifs;
4. On fournit le cas échéant un délai raisonnable pour s’ajuster; et
5. On prévient la personne du risque de congédiement à défaut d’amélioration de sa part.

Ces éléments peuvent prendre la forme d’un plan d’action co-construit.

Dès la première étape, on documente les événements avec minutie (chronologie des actions, personnes impliquées, mesures proposées, etc.).

Si le processus d’ajustement n’amène pas les résultats escomptés, on entre dans le congédiement (pour motifs non disciplinaires), tel que décrit dans la Politique des relations humaines.

ÉTAPE 6 :  Prendre des engagements et faire un suivi

Une étape à ne pas manquer dans le processus et de s’assurer de prendre des engagements et de prévoir les mécanismes et points de suivi nécessaires pour assurer leur réalisation.

Vous pouvez écrire vos engagements et les partager avec les personnes concernées

ÉTAPE 7 : Célébrer la relation et les apprentissages

1. Moment de gratitude entre les personnes ayant participé aux processus;
2. Quels sont les apprentissages utiles?

• Sur la gestion des tensions : merci de partager votre expérience en personne avec un-e membre du comité Culture d’apprentissage.
• Sur la tension qui a été réduite / résolue : y a-t-il des apprentissages à partager plus largement (rôles ou cercle particulier, Solon en entier)?